Aller au contenu
Attention: Pour améliorer l’expérience des utilisateurs sur ce site nous utilisons des cookies.

"Notre département RH devient accessible nuit et jour grâce à l'utilisation de chatbots intelligents."

La sélection et le recrutement sont les deux disciplines de la GRH qui subissent de plein fouet l'impact des nouvelles technologies et de la numérisation. Les chatbots, le recrutement par vidéo et l'intelligence artificielle accélèrent les processus et les rendent plus efficaces. Mais le facteur humain continue à jouer un rôle capital. C'est la mise en garde que lancent les participants à notre table ronde.

Pour concilier l'offre et la demande de travail, le VDAB associe son expertise du marché et une dose d'intelligence artificielle. Fons Leroy: «Nous fournissons au demandeur d'emploi un tableau de bord personnel avec trois catégories de données. Il y a d'abord les offres qui correspondent à son profil, à son expérience et à ses compétences. S'y ajoutent des propositions qui pourraient être intéressantes pour lui. Et d'autres, plus inattendues, que nous avons identifiées grâce à l'intelligence artificielle. Cependant, nous ne misons pas tout sur cette technologie: elle finit en effet par renforcer les modèles existants.»

Comme le souligne Aurelia Maggio, AG Insuranceaussi fait appel à l'intelligence artificielle. «Notre équipe spécialisée dans les médias sociaux publie des annonces sponsorisées basées sur le profil, l'expérience et le diplôme de l'internaute. Puis notre site d'emploi analyse les réactions des candidats. Je précise que 40% d'entre eux nous sont apportés par Google adwords.»

BDO Human Capital suit de très près les recherches sur l'intelligence artificielle. «Nous réfléchissons à l'implémenter dans nos tests de sélection sans toutefois en perdre la valeur prédictive», affirme Elies Hendrickx. «Nous le savons: la numérisation force les travailleurs à obtenir de nouvelles compétences. Ainsi, les connaissances et l'expérience acquises seront moins décisives. Les candidats devront se distinguer par leur personnalité; ils devront posséder des talents comme la réflexion critique, la capacité de résoudre des problèmes et une grande créativité. Nous devons nous intéresser beaucoup plus aux capacités d'apprentissage des futurs salariés. Nous ne devons plus nous focaliser sur leur attitude mais aussi sur leur potentiel d'évolution.»

De gauche à droite: Kristof Van den Elsen, Bert Simonis et Fons Leroy

Fons Leroy veut bien admettre que ces nouvelles compétences du 21esiècle sont plutôt positives, mais il porte un regard critique sur quelques aspects plus négatifs à ses yeux. «Dans les prochaines années, le marché du travail va connaître 82 entrants pour 100 sortants. Je ne sais pas si les entreprises sont conscientes de l'urgence. Une étude d'Agoria montre que tous les travailleurs actuels ont besoin de formations supplémentaires pour rester au travail. Ne pouvons-nous pas anticiper ces phénomènes lors des recrutements? Je regrette que nos systèmes ne soient pas conçus pour recruter des individus sur la base de leurs capacités d'apprentissage. Nous devons changer cette culture.»

Potentiel

Tania De Smet(Ansell) est parfaitement d'accord. L'accent doit être mis davantage sur la personnalité et le potentiel de l'individu. «J'ai souvent des discussions à ce propos avec les managers chargés du recrutement. Ils ont tendance à réfléchir en fonction de l'expérience ou du secteur, et moins en termes de potentiel. Pourtant, la capacité d'apprentissage des travailleurs est essentielle. Quand nous engageons quelqu'un, nous nous efforçons de tenir compte aussi des investissements que nous devrons faire dans d'autres processus RH, comme la formation ou la politique de rétention. En GRH, il demeure essentiel d'investir autant dans la technologie que dans les processus.»

Bert Simonis (SHL) remarque que de nombreuses entreprises ont modifié leur processus de recrutement pour certaines fonctions. «Quand elles rencontrent un candidat, elles se demandent comment il s'adaptera à un environnement en évolution perpétuelle. Elles réfléchissent à des scénarios alternatifs et tiennent compte du fait que les fonctions se transformeront. Le candidat pourra-t-il rester performant dans des conditions qui changent en permanence? Les organisations mesurent beaucoup plus tôt dans le processus de sélection le capacité qu'ont leurs futurs salariés d'acquérir de nouvelles compétences ou de nouvelles expertises. Avant que ces derniers n'investissent du temps de façon significative, le recruteur a déjà déterminé à 60 ou 70% s'ils correspondent au profil. Les entreprises appliquent les nouvelles technologies pour affiner leurs choix mais aussi pour réduire l'investissement en temps des candidats.»

Kristof Van den Elsen (SGS Belgium) estime que le temps où l'on attendait que le candidat morde à l'hameçon est révolu. «Nous sommes une organisation B2B, notre notoriété est donc assez limitée. Nous trouvons nos candidats par les médias sociaux mais nous voulons profiter au maximum des réseaux de nos propres employés. Nous examinons également ce qui pourrait intéresser nos futurs salariés potentiels: à quels groupes Facebook appartiennent-ils? Quels vidéos regardent-ils sur YouTube? Nous publions alors des annonces ciblées.»

Bart van Keer(Oracle): «De fait, nous n'en sommes plus au temps où l'on se contentait de publier une annonce en priant qu'un candidat veuille bien se signaler. Le service des recrutements doit être accessible nuit et jour. Les candidats doivent pouvoir recevoir toutes les informations nécessaires sur la fonction et sur l'entreprise grâce à un chatbotintelligent, capable de leur fournir les bonnes réponses à tout instant. En recrutement, on fait souvent la comparaison avec le commerce électronique. L'expérience du candidat doit être analogue à celle que connaissent les clients des plates-formes comme Amazon.»

De gauche à droite: Bart Van Keer, Elies Hendrickx, Tania De Smet

La boîte de pandore

Certaines entreprises font leurs premiers pas dans le monde des nouvelles technologies, d'autres y sont plus habituées. Mais les participants de notre table ronde se montrent optimistes par rapport à ces évolutions.

Fons Leroyinsiste sur les risques. «Les canaux que vous utilisez ont toujours un effet réducteur. Il faut être conscient que les méthodes de sélection basées sur l'intelligence artificielle sont toutes biaisées. Aux États-Unis, une enquête a montré que ces systèmes écartaient parfois systématiquement les Afro-américains dans certaines entreprises. Les profils construits sur l'intelligence artificielle et les recommandations par les collègues renforcent l'homogénéité. Il est important de le savoir. C'est pour cette raison qu'au VDAB, nous ne nous contentons pas de l'intelligence artificielle. Nous misons beaucoup sur l'énergie humaine. Un exemple? Nous sommes allés dans des mosquées pour augmenter la diversité dans notre personnel.»

Kristof Van den Elsenconfirme qu'il faut se méfier des stéréotypes. «Nous partons du principe que chacun veut franchir les échelons, mais quand on discute avec des salariés, on se rend compte que ce n'est pas le cas. Peut-être devrions-nous revenir au recrutement 0.0 et aller boire une bière au café du coin avec nos futurs candidats. Je suis les évolutions technologiques avec optimisme, mais nous sommes face à une boîte de Pandore. Quand vous l'ouvrez, vous devez savoir qu'il y aura quelques aspects problématiques. Jusqu'où par exemple pouvez-vous aller dans l’utilisation des données?»

Elies Hendrickx: «J'ai lu qu'Amazon a utilisé un robot pour la sélection qui discriminait les femmes sur la base de leur CV. Ce qui a suscité beaucoup de critiques sur l'intelligence artificielle, des critiques injustifiées selon moi. On prétend trop souvent que l'intelligence artificielle ne fonctionne pas. Mais les algorithmes font précisément ce que vous leur demandez. Ils utilisent les données dont vous les nourrissez. La question que pose le cas d'Amazon est plutôt celle-ci: avons-nous le droit d'opérer nos sélections sur la base d'un CV? À mon avis, le problème ne réside donc pas dans l'intelligence artificielle mais plutôt dans l'utilisation de données erronées pour prédire des prestations.»

«C'est vrai, on connaît des expériences négatives. Mais il y a beaucoup d'exemples de réussite», ajoute Bart Van Keer. «En 2017, une grande entreprise a utilisé l'intelligence artificielle pour mener des interviews par vidéo. Un robot examinait notamment des expressions faciales microscopiques, l'usage des mots et le ton employé par l'interlocuteur. Ces résultats étaient comparés avec des milliers de données. Le nombre de candidats qui sont arrivés en phase finale est passé de 63 à 80%, alors que la durée de la procédure est tombée de quatre mois à quatre semaines. L'entreprise a enregistré une économie de plusieurs milliers d'heures, aussi bien pour les recruteurs que pour les candidats. En plus des avantages opérationnels, il en est résulté une diversité des talents supérieure à celle que l'on obtenait auparavant. Toutes les nouvelles technologies doivent gagner la confiance et surtout, la mériter.»

Tania De Smet: «Ces systèmesdoivent être alimentés en tenant compte du facteur humain. Recruter, c'est trouver l'accord idéal, dans une perspective d'avenir, pas uniquement au moment présent. Qu'est-ce qui se passe dans nos têtes quand nous prenons la décision d'engager de futurs collaborateurs? Le genre et l'origine ethnique influencent nos décisions et nous n'en sommes pas toujours conscients.»

Lien avec la culture d'entreprise

Une question se pose: comment préserver le lien avec la culture d'entreprise dans ce contexte d'émergence de l'intelligence artificielle et de numérisation? Pour Aurelia Maggio, il s'agit de faire très attention à la marque d'employeur. «Et à la marque d'employé», précise-t-elle. «Nous souhaitons transmettre la chaleur de notre entreprise et sa culture, y compris en interne. Nous appliquons ce principe dans notre processus de recrutement: take the robot out of the human to be more human. Nous automatisons certaines choses dans nos processus pour que nous puissions faire la différence et nous nous concentrons sur l'aspect humain. Nous procédons ainsi à une première sélection par vidéo pour raccourcir la longueur du tri des CV et pour être plus performants. Mais l'entretien et l'assessment se déroulent toujours dans nos murs. Le candidat doit venir dans notre entreprise pour palper notre culture. Il est important aussi que le recruteur ait un contact direct avec le candidat.»

Bart Van Keer est convaincu que les contacts physiques seront maintenus, mais leur fréquence diminuera et des interactions avec des systèmes les remplaceront en grande partie. Certaines organisations pensent qu'elles ne disposent pas de données en quantités suffisantes pour laisser fonctionner l'apprentissage machine (machine learning) et l'intelligence artificielle. L'apprentissage machine n'a de sens qu'en utilisant de très grands volumes de données. Mais grâce au nuage, au cloud, on peut puiser des données venant de millions d'autres sources. Ces données sont anonymisées et cryptées pour qu'elles ne soient pas identifiables tout en restant utilisables. On utilise ces technologies depuis un certain temps, pensez à Spotify ou à Waze.»

Tania De Smet: «La technologie ne peut jamais être un objectif en soi, elle doit rester un instrument pour trouver le renfort idéal. Le contact humain demeure extrêmement important dans l'évolution que nous connaissons.»

Elies Hendrickx: «Quelles que soient les promesses d'efficacité de la technologie, le recrutement est une activité foncièrement humaine, faite de chair et de sang. Quand je suis candidat, j'ai envie de rencontrer mon futur manager, de humer la culture, pas de parler uniquement avec des chatbots. Plus avancez dans le processus de recrutement et plus le facteur humain gagne en importance. Il faut conserver l'équilibre.»

Fons Leroy souscrit totalement à cette idée. Il estime cependant qu'il faut adopter une vision holistique face aux systèmes de sélection de données. «Certains aspects, comme les valeurs et les attentes, sont rarement pris en compte. Quand on s'intéresse aux professions difficiles à pourvoir, comme les ingénieurs, on ne s'intéresse qu'aux compétences et aux conditions de travail matérielles. Jamais à leurs souhaits.»

«L'innovation et la technologie doivent venir en soutien et servir à donner une image correcte de ce qui se passe en réalité dans votre organisation», affirme Bert Simonis. «Par ailleurs, il faut reconnaître que la technologie joue un rôle moteur dans la mobilité interne. En créant un tableau de bord des talents, on obtient un panorama complet des compétences présentes dans l'entreprise. Ce qui contribue à une affectation optimale des talents dans les différents départements et stimule la diversité.»

Bart Van Keer: «Le processus d'accueil et d'intégration des candidats est souvent négligé. Tout commence par la création de la bonne culture. Une fois qu'elle est en place, il est essentiel de la communiquer à l'extérieur. Et surtout, de la respecter après coup. Les outils numériques peuvent apporter ici une aide précieuse, qu'il s'agisse des médias sociaux ou des outils de recrutement proprement dits.»

Kristof Van den Elsen: «C'est pour cette raison que nous nous impliquons beaucoup pour éviter que nos candidats ne soient déçus. Rien n'est plus grave que de susciter des attentes que vous ne pouvez pas rencontrer. Si nous promettons que notre entreprise fonctionne sur le mode de la simplicité et de la souplesse, le processus de sélection doit répondre aux mêmes critères. Le candidat doit donc pouvoir poser sa candidature d'un clic, sur LinkedIn par exemple. Auparavant, il était normal qu'il attende deux ou trois mois. Nous aimerions maintenant qu'il reçoive une proposition dans les trois semaines. Nous n'y parvenons pas encore tout à fait. Du coup, nous courons le risque que le candidat ait reçu d'autres propositions dans l'intervalle.» ¶

Photos: Wouter Van Vaerenbergh

ID

Tania De Smet — DRH d'Ansell

Elies Hendrickx — Supervisor chez BDO Human Capital

Aurelia Maggio — Manager recruitment & mobility d'AG insurance

Bart Van Keer — Strategy director de HCM Oracle

Fons Leroy — Administrateur délégué du VDAB

Bert Simonis — Mmanaging consultant de SHL

Kristof Van den Elsen — DRH de SGS Belgium