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«Le salaire n'est pas seul en cause. Vous devez aussi intégrer la formation et le développement dans la problématique de la rémunération flexible.»

«Le salaire n'est pas seul en cause. Vous devez aussi intégrer la formation et le développement dans la problématique de la rémunération flexible.»

La rémunération flexible fait de plus en plus souvent partie des solutions censées améliorer la marque d’employeur. Donner le choix aux salariés de composer son salaire renforce en effet le pouvoir d’attraction de l’entreprise. Pour les participants de notre table ronde, une chose est sûre: ne mettez pas en œuvre cette mesure dans l’espoir de réduire les coûts. Et surtout, prévoyez une solide communication sur le sujet.

«Un sondage révèle qu’environ 57% des salariés belges donnent la préférence à une rémunération flexible alors que moins de 10% des employeurs proposent cette formule », commence Sara Flipkens (SD Worx). «Cela dit, des entreprises de plus en plus nombreuses se rendent compte que la flexibilité constitue une arme innovante dans la guerre des talents. Elle offre une valeur ajoutée intrinsèque à la rémunération sans augmenter les coûts salariaux. Vous créez un budget qui permet au salarié de composer sa rémunération en toute liberté en fonction de ses préférences et de ses besoins. Et vous rencontrez la demande des travailleurs autonomes qui veulent faire leurs propres choix.»

Francis Verbeke (Frankator) est parfaitement d’accord. «Malgré tout, la rémunération flexible pose quelques défis aux employeurs. Les salariés réclament une certaine personnalisation de leur rémunération et beaucoup plus de flexibilité. Cependant, le salaire demeure un critère important pour tous les travailleurs.»

Hannelore Blondia (Hudson) constate que les employeurs sont souvent sous pression et qu’ils ne savent pas très bien s’ils doivent prendre le train en marche. «Il est important que la rémunération flexible s’inscrive dans la politique salariale et qu’elle respecte l’ADN de l’organisation. Les choix proposés doivent correspondre à la culture de l’entreprise.»

«Il est aussi essentiel de bien savoir ce que vous voulez faire en matière de flexibilisation et d’individualisation», ajoute Stijn Mues (AG Insurance). «Et jusqu’où vous souhaitez aller. Nous voyons ainsi des employeurs qui offrent collectivement un plan d’hospitalisation en imposant donc cette option à leurs salariés. Ce faisant, ils veulent éviter qu’ils ne fassent de mauvais choix et se protègent mal contre les accidents de la vie.»

Pour Johan Defevere (Unbox), le plus grand défi des employeurs est de déterminer ce que leur rapporte la rémunération flexible. «J’observe que de nombreux employeurs courent en tous sens, tenaillés par la guerre des talents. Ils prennent le train de l’individualisation mais il ne faut pas que cela leur coûte de l’argent. L’opération doit rester budgétairement neutre. Les entreprises réfléchissent trop peu souvent à la manière dont elles doivent aligner cette individualisation avec leur stratégie. Où en serons-nous dans cinq ans? Comment notre personnel évoluera-t-il? Comment pouvons-nous intégrer ces projections dans notre politique de rémunération?»

Pas d'économie

«Si vous introduisez un plan cafétéria pour faire des économies, vous vous trompez de direction», lance Philippe De Wulf (Altius). «Au contraire, vous vous exposez à de nombreux risques. Votre politique de rémunération flexible doit être le reflet de votre stratégie salariale et de votre positionnement d’employeur. Entre le plan et l’implémentation, il y a en effet des milliers d’obstacles pratiques, notamment des problèmes juridiques. Cette approche n’est donc pas sans danger. Elle se déploie d’ailleurs dans une certaine insécurité parce qu’elle est souvent en contradiction avec la législation. Le fisc et l’ONSS ont parfois un regard différent sur certaines choses.»

Geert Nys
(Ansell): «Sous-traiter la rémunération flexible permet de bénéficier de conseils et d’alléger l’administration. Mais les salariés veulent aussi recevoir un feed-back direct de la part de leur employeur. C’est un travail supplémentaire pour ce dernier, qui doit même parfois engager du personnel pour s’en occuper. Ce coût, on n’en tient pas toujours compte. De plus, la rémunération flexible ne s’arrête pas au salaire. Il s’agit aussi de donner à ses collaborateurs la reconnaissance qu’ils méritent. Cette valorisation individuelle ne coûte pas grand-chose aux entreprises qui la négligent pourtant. Un salarié ne travaille pas uniquement pour gagner de l’argent mais aussi parce qu’il a envie d’exercer son métier. Quand on parle de rétention, il faut réfléchir à long terme.»

La communication est essentielle

Un aspect fondamental de la rémunération flexible est la communication qui l’entoure. Un point sous-estimé, comme le signale Hannelore Blondia. «C’est souvent le dernier stade du projet qui est déterminant pour son succès.»

Francis Verbeke: «Il est important de rendre transparents les avantages que vous procurez à vos collaborateurs. Ils doivent savoir clairement ce qu’ils reçoivent en échange de leur travail. À long terme également.»

Cette tendance, Stijn Mues la détecte aussi parmi les clients d’AG Insurance. «La communication est essentielle, pas seulement au moment du choix que le salarié effectue. Elle est encore plus importante par rapport à l’impact qu’elle aura à terme sur sa situation personnelle, par exemple sur sa pension. Il faut donc mettre au point une communication personnalisée pour prendre en compte tous les volets de la problématique.»

Philippe De Wulf souligne lui aussi que les entreprises doivent faire attention à leur communication. «Les syndicats ne sont pas très favorables à la rémunération flexible. Ils conseillent souvent à leurs affiliés de préférer le cash, parce que cette solution serait plus avantageuse pour leur pension. Du coup, le salarié est souvent désorienté quand il doit choisir entre l’argent sonnant et trébuchant et d’autres avantages. La fidélisation des travailleurs revient souvent comme un boomerang quand ils s’aperçoivent que l’avantage qu’ils ont sélectionné a un impact indésirable sur l’acquisition de certains droits sociaux. Nous avons besoin d’un cadre législatif stable et cohérent. Mais dans notre pays, le système est devenu trop complexe. La pression parafiscale et fiscale sur le cash est très élevée en Belgique et pour l’atténuer, l’État a multiplié les portes de sortie, comme les voitures de société, les chèques-repas, les écochèques. Il en a rajouté une couche récemment avec le budget de mobilité ou le dispositif cash for car. L’ensemble est devenu extrêmement confus. On pourrait se satisfaire d’une certaine stabilisation dans cette complexité. Mais ce n’est pas le cas: les réglementations changent en permanence. Comment pouvez-vous affirmer sérieusement à quelqu’un que le capital de son assurance groupe sera taxé de la même manière qu’aujourd’hui?»

Johan Defevere: «On aborde souvent la flexibilisation d’un point de vue très technique, mais est-elle toujours à l’avantage des salariés? Nous devons arrêter d’envisager le phénomène sous l’angle fiscal uniquement. Si nous ne le faisons pas, nous perdrons tout avantage concurrentiel. Il faut oser aller plus loin et ne pas s’arrêter aux tentatives ambiguës de l’État de mettre en place des propositions compensatoires, comme le budget de mobilité ou le système cash for car.»

Philippe De Wulf: «La différence est grande avec le Royaume-Uni par exemple. Là-bas, tout est imposé à un certain pourcentage, qu’il s’agisse de voiture, de cash, de plan hospitalisation ou de jours de vacances supplémentaires. C’est particulièrement simple, et les travailleurs peuvent choisir ce qu’ils veulent sans que leur choix ne débouche sur des situations juridiques complexes ou n’ait des conséquences lourdes sur leurs droits sociaux.»

Barèmes et productivité

Ce sujet conduit les participants de notre table ronde à faire le lien avec les barèmes et la productivité. Deux thèmes qui restent indissociables en Belgique.

Pourtant, le schisme entre le salaire et la productivité est très élevé. «Ces huit dernières années, nos coûts salariaux ont augmenté de 12% alors que la productivité n’a progressé que de 6%», souligne Johan Defevere.

Plusieurs enquêtes le démontrent amplement, précise Hannelore Blondia. «La hausse des coûts salariaux ne correspond pas à celle de la productivité. Un exemple: entre le début et la fin de sa carrière, un comptable voit son salaire augmenter de 65%. Pendant les huit premières années, il progressera dans son métier et deviendra donc plus compétent et plus performant. Ici, on peut donc dire que la hausse de son salaire est logique. Mais après ces huit premières années, la progression de sa productivité ralentit alors que son salaire continue à augmenter. Après cette période, il faudrait être capable de mieux différencier les deux termes de l’équation afin de mieux récompenser les prestations. Le système de points est un bon outil parce qu’il permet de faire pression sur les coûts et d’introduire une différenciation.»

Geert Nys: «Mais si vous empêchez les salaires d’augmenter, vous faites perdre du pouvoir d’achat à vos travailleurs. Pour pouvoir les conserver, vous devez les augmenter, sinon ils s’en vont.»

Francis Verbeke: «Ne nous limitons pas au salaire de base. Si l’on parle de rémunération flexible, il faut aussi prendre en compte la formation et le développement personnel.»

Johan Defevere: «La marge de manœuvre est limitée, notamment après l’indexation. La rémunération barémique est bétonnée, tant que les syndicats n’accepteront pas de lâcher un peu la vapeur.»

Hannelore Blondia estime que la rémunération flexible et les barèmes vont de pair. «Nous constatons qu’il est difficile pour les entreprises qui appliquent strictement les barèmes basés sur l’ancienneté de passer à une rémunération fondée sur les prestations. Les salariés ne sont généralement pas prêts à l’accepter. Nous proposons alors une solution intermédiaire: plusieurs fourchettes salariales barémiques avec la possibilité de passer à une fourchette supérieure si le salarié travaille bien. Il est parfaitement possible de ne pas traduire ce saut d’échelle en augmentation du salaire de base mais en points. On peut alors associer la rémunération barémique et la flexibilité.»

Individuel ou collectif

Comment une entreprise peut-elle rémunérer ses collaborateurs, individuellement ou collectivement? Selon Sara Flipkens, tout l’art est de trouver l’équilibre entre les objectifs individuels et collectifs. «Si vous privilégiez excessivement la finalité collective, il y aura toujours des individus qui se tourneront les pouces en comptant sur leurs collègues. Et si vous donnez trop la priorité aux objectifs individuels, vous risquez d’exacerber la compétition. Un cocktail sain, très transparent et peu complexe, est la meilleure garantie de succès.»

Hannelore Blondia constate une évolution au niveau de la direction qui commence à viser des objectifs plus collectifs. «Les notions de groupe et d’équipe sont de plus en plus intégrées.»

Pour Philippe De Wulf, «les entreprises adoptent souvent des plans CCT 90. Est-ce parce que les objectifs collectifs deviennent une vraie politique? Ou les raisons fiscales l’emportent-elles, ces bonus collectifs étant plus intéressants?»

Johan Defevere: «Les plans collectifs gagnent en importance parce que tout le monde n’est pas sur le même pied dans une entreprise. Les uns sont dans un pétrolier, les autres dans un hors-bord. Pensez par exemple à l’innovation. Le hors-bord est très agile, mais il ne rapporte rien. Si vous individualisez la rémunération, comment allez-vous évaluer ceux qui sont dans ce hors-bord et qui ne font que coûter de l’argent? Alors que l’entreprise en a fondamentalement besoin. Les uns et les autres sont complémentaires, la rémunération doit donc être collective.»

Plus de satisfaction

On peut se demander si la rémunération flexible augmente l’implication et la satisfaction des salariés. Hannelore Blondia estime que c’est bien le cas. «Le salarié doit choisir en toute connaissance de cause. Comme de cette manière il a une meilleure vue de ce qu’il reçoit, il l’apprécie d’autant plus. Ce n’est pas l’ampleur du salaire qui détermine la satisfaction mais le sentiment d’équité, de clarté et de transparence. Les entreprises qui implémentent une rémunération flexible pensent souvent qu’elles ont échoué quand les salariés choisissent principalement le cash et utilisent peu les avantages flexibles. Mais ce n’est pas le cas. Même si le résultat est le même qu’auparavant, les salariés seront plus satisfaits parce qu’ils auront eu le choix.»

Johan Defevere est du même avis. «Je connais une entreprise où le pourcentage de salariés satisfaits de la rémunération flexible est supérieur à la proportion d’entre eux qui ont choisi des avantages flexibles. C’est une preuve en faveur de ce que dit Hannelore.»

Sara Flipkens: «Quand vous donnez le choix à vos salariés tout en restant dans les limites d’un certain budget, vous avez la certitude que chacun d’entre eux reçoit la rémunération qui le motive le mieux et qui l’implique dans le succès de l’entreprise. De nombreux avantages ont une valeur financière spécifique mais il faut élargir le point de vue. Pensez par exemple à la flexibilité des temps et des lieux de travail. Pouvoir allonger sa pause le midi pour aller chez le dentiste ou pouvoir travailler chez soi représente une valeur ajoutée pour le salarié qui ne peut pas être exprimée immédiatement en argent liquide. C’est le concept même de ces projets. Une organisation doit être plus flexible et plus agile, y compris pour son personnel. Avoir la possibilité de choisir des jours de vacances supplémentaires était l’avantage préféré en 2018.»

Geert Nys: «La rémunération flexible doit aussi être associée à la valorisation, à l’apprentissage et au développement, à la sensation de se sentir bien au travail. Sinon, elle ne contribuera pas à améliorer la satisfaction du personnel.»

«Vous pouvez rendre la rémunération la plus flexible possible mais si le management est de mauvaise qualité, vous n’éviterez pas les burn-out», conclut Philippe De Wulf. «La satisfaction du salarié est une conjugaison de facteurs.» ¶