Aller au contenu
Attention: Pour améliorer l’expérience des utilisateurs sur ce site nous utilisons des cookies.

La dure vérité sur les cultures innovantes

La dure vérité sur les cultures innovantes

Les cultures innovantes sont paradoxales. Elles sont considérées comme chaleureuses, tolèrent les échecs, aiment les expérimentations et ne plient pas sous le poids des hiérarchies. Elles sont cependant difficiles à créer et à entretenir. À moins de refuser l'incompétence et de miser sur la discipline, la responsabilisation individuelle et le leadership.

Explorer des idées risquées qui peuvent finalement échouer? Pas de problème. Mais en corollaire, les organisations innovantes imposent des standards particulièrement élevés à leurs salariés. Et ceux qui ne les respectent pas sont licenciés ou déplacés dans une fonction qui sera censée mieux correspondre à leurs capacités.

La vérité est que la tolérance aux échecs que l'on retrouve dans les organisations innovantes réclame des travailleurs extrêmement compétents. La volonté de développer de nouveaux processus technologiques ou de nouveaux modèles d'affaires s'accompagne d'une grande insécurité. Par définition, on ignore ce que l'on ne sait pas encore et c'est donc en agissant que l'on apprend. Dans ces circonstances, les échecs fournissent des réflexions de valeur qui contribuent au progrès. Mais les échecs qui sont le résultat d'un projet mal conçu, d'analyses indigentes ou d'un piètre management n'apportent aucune contribution intéressante. Ces échecs, il ne faut surtout pas les encourager.

Il n'est pas facile de créer une culture qui valorise l'apprentissage par l'erreur pour viser des prestations exceptionnelles. Une bonne manière de commencer est de faire la distinction claire entre les échecs productifs et ceux qui ne le sont pas. Les échecs productifs fournissent des informations précieuses, alors que les échecs improductifs n'apportent aucun enseignement. Un échec ne peut être célébré qu'à partir du moment où il fournit un résultat.

expérimentation et discipline

Si nous voulons que les expériences donnent quelque chose, il est nécessaire de faire preuve d'une grande discipline. Car sans discipline, n'importe quelle maladresse peut être considérée comme une expérience. Les cultures qui intègrent la discipline sélectionnent leurs expériences sur la base de l'apprentissage qu'elles sont susceptibles d'apporter. De plus, ces expériences sont organisées de manière telle qu'elles puissent donner le plus d'informations possible. Ces organisations posent des critères clairs: dans quelles conditions vont-elles poursuivre une idée, l'adapter ou l'abandonner? Et surtout, elles ne dénient pas les données expérimentales. Ce qui veut donc dire qu'elles admettent qu'une hypothèse initiale peut se révéler erronée et qu'il faut arrêter un projet qui paraissait prometteur et qui ne tient pas ses engagements. En montrant plus de discipline dans l'arrêt des projets en situation d'échec, on diminue le risque de ne pas oser entamer des projets à risque.

sécurité psychologique mais franchise brutale

À de nombreuses reprises, la recherche a montré que les environnements qui favorisent la sécurité psychologique contribuent à éviter les erreurs catastrophiques. Mais ils stimulent aussi l'apprentissage et l'innovation. Cela dit, la sécurité psychologique fonctionne dans les deux sens: si je peux critiquer vos idées en toute sécurité, vous devez aussi pouvoir critiquer les miennes en profitant de la même sécurité. Quelle que soit votre place dans la hiérarchie. La sincérité du feed-back est cruciale pour l'innovation parce qu'elle est le moyen qui permet de développer et d'améliorer les idées. Les leaders doivent montrer l'exemple en donnant des critiques constructives sans être mordants et en sollicitant des critiques sur leurs propres idées et propositions.

collaboration et responsabilité individuelle

Il n'y a rien de contradictoire dans une culture qui encourage et la collaboration et la responsabilisation individuelle. Ces deux approches peuvent se révéler complémentaires: la responsabilité stimule la collaboration. Prenez une organisation dans laquelle vous êtes responsable personnellement des décisions que vous prenez et de leurs conséquences, qu'elles soient positives ou non. Il semble peu vraisemblable que vous allez vous couper de tout feed-back. Vous serez au contraire tenté de demander activement à d'autres de réagir et de donner leur opinion. Les leaders peuvent encourager la responsabilisation de leurs subordonnés en prenant eux-mêmes toutes leurs responsabilités, même quand cela comporte un risque pour eux.

leadership et structure plate

Dans des organisations culturellement plates, les salariés ont une large liberté de manœuvre pour entreprendre des actions, prendre des décisions et exprimer leurs opinions. Le respect est accordé sur la base des compétences, pas des titres. Ce type d'organisation réagit plus vite aux changements dans son environnement parce que la prise de décision est décentralisée et est plus proche des sources d'informations pertinentes. Mais moins de hiérarchie ne signifie pas un manque de leadership. Cela peut sembler paradoxal mais les organisations plates ont précisément davantage besoin de leadership que les groupes hiérarchisés. Ces organisations peuvent sombrer plus facilement dans le chaos quand leur leader ne réussit pas à formuler des priorités stratégiques claires ni à indiquer la direction qu'il faut prendre. De plus, les leaders doivent aussi être compétents dans les matières techniques et opérationnelles, puisque les structures plates les conduisent à être plus proches du terrain.

évoluer vers une culture innovante

­—

La création et la préservation d'une culture innovante ne sont pas simples pour trois raisons.

1. Le risque existe qu'une culture innovante suscite une certaine confusion parce qu'elle exige une combinaison de comportements en apparence contradictoires.

2. Alors que certains comportements sont relativement faciles à implémenter, d'autres seront accueillis avec moins d'enthousiasme.

3. Comme les cultures innovantes sont des systèmes de comportement mutuellement dépendants, ils ne peuvent être implémentés de façon distincte.

Aux côtés des actions habituelles que les leaders peuvent entreprendre pour mettre le changement de culture en branle, comme la communication des valeurs et des modèles de comportement, le développement d'une culture innovante demande quelques interventions spécifiques. D'abord, les leaders doivent être clairs sur une chose: une culture innovante est plus dure qu'une autre. Ensuite, ils doivent admettre que l'on ne peut prendre aucun raccourci dans ce processus. Enfin, ils doivent veiller à maintenir l'équilibre entre les comportements compensatoires et intervenir si nécessaire. L'excès nuit en tout. Les leaders doivent veiller à conserver un équilibre délicat.