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L'employabilité durable, l'arme anti-stress par excellence?

L'employabilité durable, l'arme anti-stress par excellence?

 

L’entreprise est une actrice majeure dans la lutte pour le bien-être de ses salariés. L’un des outils les plus efficaces à sa disposition? Veiller à leur employabilité durable. Ruth Verlinden, Olivier Lambert, Laurent Gontard et Cedric Van Garsse expliquent comment rendre un peu de sérénité à tous ceux qui évoluent dans un environnement devenu, par définition, instable.

C’est par une question provocante que commence Laurent Gontard, directeur général adjoint de PerformanSe, un éditeur de tests psychométriques et de solutions d’évaluation pour le recrutement et la gestion des compétences: «Est-ce vraiment le rôle d’une entreprise de se préoccuper du bien-être de ses salariés? Pour moi, la réponse est positive, mais dans une certaine mesure seulement.» «De fait, le Conseil national du travail s’est récemment penché sur le sujet», précise Cédric Van Garsse, Director Talent Management de Hudson. «Et tous les partenaires sociaux sont tombés d’accord sur une chose: le bien-être n’est pas de la seule responsabilité de l’employeur. Logique: un burn-out n’est pas nécessairement provoqué par une situation professionnelle difficile. Il peut aussi être dû à des problèmes personnels.»

Pour apporter une réponse plus nuancée à la question qu’il posait d’entrée de jeu, Laurent Gontard s’estime convaincu que l’entreprise est une actrice majeure de cette lutte en faveur du bien-être. «Elle doit permettre à son personnel de travailler dans de bonnes conditions tout en optimisant ses performances. En même temps, cette évidence ne peut être un facteur de déresponsabilisation des salariés. Pas question pour eux de s’abriter derrière leur employeur en lui demandant de prendre en charge cette problématique. Eux aussi ont leur responsabilité. Eux aussi doivent prendre leur destin en main.»

«Bien sûr, les entreprises ont beaucoup à offrir», affirme Ruth Verlinden, Change & Transformation Manager du cabinet de conseils Guide2Grow. «Mais chaque salarié doit se poser certaines questions: qu’est-ce qui lui donne de l’énergie? De quoi a-t-il besoin dans sa vie?»

 

QUELS EMPLOIS POUR DEMAIN?

Olivier Lambert, directeur général du Cefora, voit un lien très étroit entre la question du bien-être et celle de l’employabilité. «Les mutations que nos fonctions vont endurer dans les prochaines années sont colossales. Les chiffres valent ce qu’ils valent, mais la moitié des métiers qui existeront en 2030 n’ont pas encore été inventés. De son côté, Agoria a produit une étude qui démontre que pour un emploi qui disparaîtra à cause des nouvelles technologies, quatre seront créés…»

On dit donc tout et son contraire sur l’avenir du marché du travail. «Mais une chose est sûre», insiste Olivier Lambert, «ces mutations profondes et les incertitudes qui en découlent constituent un facteur de stress, une cause d’épuisement professionnel. Dans ce contexte mouvant, l’une des meilleures réponses que l’entreprise peut apporter est de se préoccuper de l’employabilité de ses collaborateurs. Cette employabilité devient alors un facteur de bien-être au travail parce qu’elle atténue l’anxiété provoquée par le doute.»

Cédric Van Garsse est tout à fait d’accord: «Je crois que l’on peut expliquer en partie la montée du stress et du mal-être par l’incertitude croissante de notre environnement. Mais travailler sur l’incertitude est très difficile à l’heure actuelle parce qu’elle est créée par le marché, par des technologies qui émergent à une vitesse inimaginable. Du coup, il faut se raccrocher à ce qui reste certain. Par exemple, les valeurs de base de l’organisation.»

 

LA QUESTION DU LEADERSHIP

Mais comment, concrètement, les entreprises peuventelles aider leurs employés à retrouver un certain contrôle sur leur destinée? Ruth Verlinden pense qu’il faut tout d’abord susciter une prise de conscience à propos du stress et de l’incertitude. «L’incertitude», insiste-t-elle, «est devenue la règle. Un emploi fixe ne l’est qu’au moment présent. Demain, tout peut changer. La première chose à faire est donc de mettre le sujet sur la table.» C’est ce qu’elle a fait lors d’une expérience professionnelle précédente. «Nous avons organisé des conférences sur le stress et le burn-out. Du coup, chacun a reçu le même bagage pour comprendre le phénomène et pour retrouver une certaine sérénité dans l’environnement globalement instable que connaissent toutes les organisations aujourd’hui. Pour moi, dans ces circonstances, le contact humain, les conversations personnelles, permettent de faire la différence. Il faut oser demander aux individus comment ils se sentent.»

Pour Cédric Van Garsse aussi, l’une des premières choses à faire est de s’intéresser au leadership. «Il faut apprendre aux managers à aborder les membres de leur équipe qui sont proches du burn-out, de l’explosion. Leur objectif devrait être de créer une certaine forme de stabilité dans un temps incertain. Mais les managers aussi sont susceptibles de ployer sous le poids de l’incertitude.»

«Vous travaillez donc sur la posture du manager, pour qu’il soit rassurant, attentif, humain, authentique», constate Laurent Gontard. «Oui, jusqu’au point qu’il puisse luimême reconnaître qu’il ne sait pas tout, qu’il ne maîtrise pas tout. Pour nous, c’est très bien», confirme Cédric Van Garsse.

 

APPRENDRE UN METIER? OU UNE ATTITUDE?

Pour faire face à ces évolutions, les entreprises et les individus ont besoin d’acquérir de nouvelles compétences. Mais lesquelles? «Au Cefora, l’une de nos missions est précisément de développer l’employabilité», explique Olivier Lambert. «Une tâche complexe. Prenons l’exemple des comptables. On le sait, cette profession subit une mutation profonde: de nombreuses tâches seront massivement automatisées. La valeur ajoutée du comptable sera donc très différente. Mais notre problème, c’est que nous avons du mal à apporter des formations centrées sur les compétences des futurs comptables puisque nous ne savons pas vraiment comment cette branche d’activité évoluera.»

Un organisme de formations comme le Cefora doit donc s’y prendre autrement. «En effet», confirme Olivier Lambert, «nous nous concentrons sur le développement des connaissances cognitives pour aider les personnes à s’adapter à l’incertitude. Tout tourne autour de quatre axes: la communication, la collaboration, la créativité et le sens critique. Les entreprises auront besoin de personnes capables de s’adapter à ces incertitudes, de se montrer créatifs pour faire face à des situations inconnues, de travailler avec leurs pairs, de se montrer critiques par rapport à la masse d’informations qui nous inonde… Le travailleur d’aujourd’hui a tout intérêt à développer ces compétences.»

«Mieux se connaître soi-même est certainement une partie essentielle de la solution», souligne Laurent Gontard. «D’ailleurs, tout l’intérêt d’évaluer les softs skillsavant la mise en place d’une formation ou d’un coaching, c’est de faire évoluer la maturité des individus, d’augmenter leur lucidité sur ce qu’ils sont. En me connaissant mieux, il est probable que je développerai ma capacité d’adaptation. Je pourrai identifier mes faiblesses et mes atouts. Le même message peut s’adresser aux organisations. À elles aussi de mieux connaître les motivations de leurs membres, leurs modes de fonctionnement, leurs ressources. Ce qui leur permettra d’ajuster les plans de formation, les programmes de changement, etc.»

 

ET L’AGILITE DANS TOUT CA?

Le modèle de l’agilité fait partie des solutions auxquelles réfléchissent les entreprises pour s’adapter aux transformations de leur environnement. «Nous travaillons beaucoup pour des organisations qui passent d’un modèle linéaire à des structures plus agiles», explique Cédric Van Garsse. «Dans ces circonstances, les DRH et les managers ont trop souvent tendance à séparer ceux qui seront capables de survivre dans un environnement agile et les autres. Du coup, dans certaines grandes organisations, on voit apparaître des structures à deux vitesses. Le marketing, la vente et l’informatique seront agiles et le reste, tant pis. Ils n’y parviendront jamais. Le modèle d’agilité que nous promouvons s’appuie au contraire sur une idée forte: tout le monde a la capacité d’entrer dans la voie de l’agilité. C’est la culture d’entreprise qui doit changer.» Donc, avant de commencer à travailler sur les compétences agiles des individus, les organisations devraient d’abord s’interroger sur elles-mêmes? «Exact», répond Cédric Van Garsse. «Elles sont nombreuses à penser qu’en devenant agiles, elles deviendront plus créatives et plus innovantes. C’est le contraire qui est vrai. Il faut aussi que l’entreprise soit bien connectée avec le monde extérieur, au sens très large. Elle doit observer ce qui se passe dans d’autres secteurs, dans d’autres pays et réfléchir aux répercussions que ces phénomènes peuvent avoir sur son activité. Quand toutes ces réflexions ont été menées, on peut alors travailler sur l’agilité proprement dite de l’organisation. Autrement dit, il faut changer la culture avant de changer les individus.»

 

COMMENT NE PAS AVOIR PEUR DU CHANGEMENT?

«Le changement de culture est un vrai enjeu dans un pays comme la Belgique», assure Ruth Verlinden. «Nous avons été formés à exercer un métier bien précis. Mais dans dix ans, je serai sans doute amenée à faire quelque chose de très différent. C’est un constat angoissant. Je ne sais pas si les Belges ont l’audace chevillée au corps, s’ils aiment prendre des risques. La vraie force n’est pas de contrôler les choses mais d’accepter de ne pas pouvoir tout contrôler. Et donc de lâcher probablement sa fonction, ses privilèges. Sans être terrifié par l’avenir.»

Olivier Lambert n’a aucun mal à le confirmer: «Les individus vont être très nombreux à devoir se transformer. Ce en quoi ils sont compétents aujourd’hui sera obsolète demain. On les invite donc à se préparer à faire autre chose. Et là, c’est très compliqué. En premier lieu parce que nous ne savons pas nous-mêmes de quoi sera constituée cette autre chose. De plus, comment réorienter un comptable habitué à fonctionner dans un environnement structuré vers une fonction de service, de conseil? C’est loin d’être évident.»

Pour Cedric Van Garsse, cesont les carrières dans leur globalité qui vont changer. «On passera d’une fonction moins bien rémunérée à une autre, on apprendra, on quittera l’entreprise puis on deviendra indépendant. Et on retournera chez son employeur de référence après avoir accumulé une expérience différente. Malheureusement, on peut se demander, comme vous le soulignez, si les Belges sont prêts à prendre ces risques. Alors que les Américains le font depuis des décennies.»

Laurent Gontard: «Aujourd’hui, un fossé énorme se creuse entre ceux qui ont intégré ce monde en perpétuel changement et les autres: les premiers abordent le futur avec confiance et audace; ils développent une forte capacité d’adaptation. Les seconds sont plus fragiles et adoptent souvent des postures de repli sur soi et de résistance au changement.»

Ruth Verlinden le reconnaît: «Nous avons tous peur du changement. Et le changement est toujours inconfortable. Cela dit, si nous avons toujours envie de conserver une situation telle qu’elle est, une autre partie de nous-même est curieuse de voir ce que l’avenir peut nous réserver. Rien n’est noir ou blanc.»

Laurent Gontard n’est cependant pas certain que le problème soit de nature purement culturelle. «La législation sociale constitue un frein puissant», dit-il. «Il est difficile de suivre des chemins de carrière aussi atypiques sans se heurter à des difficultés administratives considérables.»

 

L’ECOLE EST-ELLE EN CAUSE?

Dans ce débat, il semble difficile d’éviter le problème de l’école. «L’écart qui existe entre ce que les travailleurs peuvent offrir et ce que les entreprises demandent est affolant », constate Olivier Lambert. «Il y a plusieurs centaines de milliers de demandeurs d’emploi et plusieurs centaines de milliers de fonctions à pourvoir. Quand on parle d’employabilité, on met la pression sur l’individu et sur l’entreprise. Mais il y a un autre enjeu fondamental: quelle est la qualité de notre enseignement? Prépare-t-il vraiment au monde du travail?»

Ruth Verlinden: «Les études ne doivent plus se concentrer sur un métier bien délimité que l’on exercera pendant trente ans. C’est terminé. Il faut au contraire acquérir les compétences qui vous permettront de survivre et d’absorber les changements qui se produiront dans les trente prochaines années.» Une opinion que conforte Laurent Gontard: «Aujourd’hui, il faut apprendre à apprendre. Le rabâchage ne suffit pas. Il faut développer les compétences cognitives.»

«Dans ce contexte, Olivier Lambert se demande comment tout le travail qui est fait pour amener les personnes à mieux se connaître, à identifier leurs forces et leurs faiblesses, peut être connecté au monde et aux besoins des employeurs. «Personnellement, j’ai découvert un concept qui n’est pas neuf mais qui est éclairant: celui d’ikigai qui insiste sur l’utilité au monde. L’ikigai, c’est la possibilité de faire quelque chose dans lequel on est compétent, qui est utile pour la société, que l’on aime et qui est rémunéré. Mon rôle est aussi de veiller à ce que le développement des compétences réponde aux besoins. Autrement dit, les connaissances acquises doivent être contextualisées, mises en perspective avec les besoins des entreprises.»

 

QUELLE PRESSION SUR LES MANAGERS!

Et les managers, comment survivent-ils dans cet environnement fluctuant? «Eux aussi évoluent dans ce monde d’incertitude tout en devant rassurer leurs équipes», souligne Laurent Gontard. «En même temps, ils doivent se préoccuper de leur propre employabilité. La quadrature du cercle! S’y ajoutent toutes les interrogations sur la fonction managériale dans l’avenir…»

Olivier Lambert relève d’ailleurs que le manager est soumis à des injonctions paradoxales. «Il doit faire grandir les membres de son équipe mais alors, doit-il les laisser partir ailleurs? Ce métier devient impossible.»

Cedric Van Garsse: «D’où la nécessité de mettre en place des formules de leadership partagé. C’est-à-dire que l’on scinde le rôle managérial en plusieurs fonctions qui sont distribuées dans l’équipe. Du coup, le manager devient une sorte de G.O., chargé de la coordination, chargé aussi d’insuffler de l’énergie dans son équipe.»

 

MAIS QUE PEUVENT FAIRE LES PME?

Comme le souligne Olivier Lambert, 95% des entreprises de la commission paritaire du Cefora sont des PME. «Les organisations structurées, de taille importante, qui ont un département RH étoffé, ont tout le loisir de prendre des initiatives pour développer l’employabilité. C’est plus difficile pour les PME. L’idéal serait pourtant d’accompagner les travailleurs partout. Pas seulement les salariés des multinationales…»

Cedric Van Garsse: «C’est une question de culture. Les trois quarts de nos clients sont justement des entreprises de taille modeste. Beaucoup d’entre elles ont développé cet état d’esprit. Et elles n’ont pas nécessairement besoin d’un département RH pour le faire. Elles vont se débrouiller, employer des indépendants, utiliser des outils en ligne…»

Olivier Lambert: «Nous parlons beaucoup de ce qui se passe entre l’entreprise et ses salariés, de l’évolution des compétences. Mais il y a aussi une évolution des formes de travail. Là, il faudrait s’intéresser aux indépendants, aux intérimaires, aux consultants… Le concept du Total Workforce Management prend ici tout son sens. L’entreprise a également des responsabilités dans le développement des compétences de tous ces travailleurs qui gravitent autour d’elle sans en faire juridiquement partie. Je pense que ce thème sera un enjeu majeur dans les cinq prochaines années. Car l’entreprise aura besoin aussi et de plus en plus des compétences de ces free-lances. Et là, un organisme comme le Cefora est démuni puisque nous sommes financés par les cotisations des salariés.» ¶

LE MESSAGE NE PASSE PAS TOUJOURS «Au Cefora, nous formons plus de 60.000 personnes par an», expliqueOlivier Lambert. «Nous avons un catalogue de 900 formations. Mais aujourd’hui, celle qui a le plus de succès, c’est Excel Bases. Nous faisons évidemment le maximum pour qu’elle soit efficace, nous nous efforçons de donner à la personne les outils pour apprendre Excel plutôt que quelques trucs et ficelles. Ce succès ne me rend pas très heureux: je ne suis pas convaincu qu’elle donne aux employés les moyens d’affronter le monde de demain. Cette prise de conscience que les métiers vont changer n’est pas encore unanimement partagée. J’y vois un risque majeur pour les entreprises et pour les individus.»