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L’agilité est d’abord un état d’esprit

L’agilité est d’abord un état d’esprit

Dans les entreprises et les organisations, l’agilité est sur toutes les lèvres. Mais que recouvre ce mot? Est-il possible d’apprendre à devenir agile? Et comment? Nos deux experts apportent quelques éléments de réponse.

D’où vient cet engouement pour l’agilité?

Roderik de Moerloose (CrossKnowledge): «L’évolution que nous connaissons depuis une vingtaine d'années contraint les entreprises à abandonner leurs anciennes structures. Jusque dans les années 1990, le modèle dominant reposait sur une hiérarchie relativement rigide. Il y avait les directeurs, les managers, les chefs de bureau, les adjoints des uns et des autres, et la responsabilité descendait en cascade. Aujourd'hui, on parle beaucoup plus de culture d'entreprise fondée sur l'appropriation, la responsabilisation, l’échange, la cocréation…»

Axel Dachouffe (Lampiris): «L'agilité, c'est bien. Mais il ne faut pas se braquer sur l'agilité pour le plaisir d’être agile, de suivre la mode. D'une façon générale, l’agilité n'a du sens qu'à la condition d'être associée à la recherche de la performance. Et cette approche doit être menée avec toute la rigueur nécessaire.»

Axel Dachouffe (Lampiris): L'agilité n'a du sens qu'à la condition d'être associée à la recherche de la performance

Roderik de Moerloose: «Personne ne peut échapper à cette exigence d’agilité. Avant, on avait le temps, les choses changeaient lentement. Aujourd'hui, tout va tellement vite qu'il faut être à l'écoute de ce qui se passe dans le marché à tout instant pour pouvoir rebondir. Un exemple classique est celui du Walkman de Sony. À l'arrivée du MP3, cette technologie est devenue obsolète du jour au lendemain. Et avec une vitesse incroyable, Sony a vu ses parts de marché s'effondrer.»

Le syndrome de la poule sans tête

À quel stade la formation intervient-elle?

Axel Dachouffe: «Dans un contexte en perpétuel changement, l’une des priorités est d’éviter le syndrome de la poule sans tête. En conséquence, la formation et l’information revêtent un rôle clé pour communiquer la vision de l'entreprise. Elles agissent comme un liant qui colle les pièces puzzle entre elles, en apportant de la cohérence dans un contexte agile».

Roderik de Moerloose: «À ce propos, je suis souvent étonné de constater que de nombreux salariés ne connaissent pas la stratégie de leur organisation ni la direction qu'elle veut prendre. Ils se reposent sur le management pour réfléchir à ce sujet et se contentent de faire leur travail sans s'inquiéter de leur valeur ajoutée. Or, quand on connaît bien la stratégie de son employeur, on comprend mieux ce que l'on peut apporter au groupe. Dans cette perspective, la communication, la culture d'entreprise, le social learning deviennent essentiels.»

Axel Dachouffe: «La communication interne doit aider à faire comprendre cette vision pour qu’elle soit mise en exécution. Ça, c'est le versant de l'entreprise. Mais les individus doivent aussi se maintenir à jour. On en arrive alors au sujet de la formation. Comment faire? Nous portons beaucoup d'attention à la formation initiale, quand nous accueillons le nouveau salarié, pour qu'il comprenne notre vision. Mais nous voyons ce processus comme un parcours, exactement comme on peut l'imaginer pour un client. C'est dans ce cadre que nous nous efforçons de maintenir à niveau le niveau de compétences de chacun.»

Roderik de Moerloose (Crossknowledge): De fait, chaque membre de l'organisation doit prendre sa formation en main

Axel Dachouffe: «L'idée est de conscientiser les salariés pour qu'ils se mettent en mouvement sur ces sujets. Ils doivent devenir acteurs de leur formation.»

Roderik de Moerloose: «À cet égard, il faut faire la différence entre deux types de besoins. On peut chercher la réponse à une question précise. Rien de plus facile aujourd'hui: il suffit de se rendre sur YouTube et de visionner un tutoriel. Et on peut apprendre rapidement à créer tel type de formule dans Excel par exemple. Mais si l'on veut devenir expert dans son domaine, il faut passer par une formation beaucoup plus poussée. L'idée est alors de devenir vraiment acteur de sa formation, avec une mise en pratique étudiée et surtout, un feed-back régulier.»

Roderik de Moerloose (Crossknowledge): Pour être capable de s'adapter à son environnement, il faut recevoir un feed-back très régulier

La tête dans le guidon

En quoi le feed-back est-il important?

Roderik de Moerloose: «L’agilité, c’est la capacité de s’adapter. C’est le cœur du problème. Mais pour être capable de s'adapter à son environnement, il faut recevoir un feed-back. Pas une ou deux fois par an: ce feed-back doit être régulier, soutenu.»

Axel Dachouffe: «L’idéal est de mettre en place des processus itératifs. Notre CEO utilise souvent une image, celle du skate-board et de la voiture. Certaines entreprises consacreront des années entières pour mettre au point une voiture parfaite parce qu'elles pensent répondre au besoin de leurs futurs clients. Mais quand, deux ou trois ans plus tard, elles sont prêtes à livrer leur produit, leurs clients potentiels ont changé d'avis. Chez Lampiris, nous pensons au contraire qu'il faut partir d'un skate-board. C'est un premier moyen de transport, pas très sophistiqué, pas très pratique non plus, mais il a le mérite d'exister. Et puis, trois semaines après, on viendra avec une trottinette, puis un vélo, et puis peut-être même pas de voiture du tout, parce que les consommateurs ne le demanderont plus. Il faut donc rester en phase avec le marché, regarder ce que les autres font, ce que les clients veulent, recevoir du feed-back. Et il s'agit alors de réajuster son approche dans la durée. Pas question de rester la tête dans le guidon. Nous devons être réactifs et courts sur la balle. Agiles, en somme.»

Comment le rôle des équipes évolue-t-il?

Axel Dachouffe: «Pour que les équipes évoluent, il faut d’abord les informer pour leur expliquer la direction que prend l’entreprise, comment les clients changent. Ici encore, c’est le mécanisme du feed-back qui me paraît essentiel. Mais dans le cadre de l'agilité, il y a un autre point essentiel: la multidisciplinarité des équipes qui agissent alors en tribus. Mais ce n'est pas si simple à créer.»

Roderik de Moerloose: «Oui, on en arrive à des structures matricielles, toujours délicates à organiser et à gérer.»

Axel Dachouffe: «Mais je le répète, tout cela n'a de sens que si chacun comprend la vision de l'entreprise. Il faut qu'il y ait une direction, sinon tout part dans tous les sens.»

Open source

Comment se présente l’agilité dans vos organisations respectives?

Roderik de Moerloose: «Nous sommes plutôt décentralisés. Notre siège est à Paris, mais la recherche et le développement sont à Sophia-Antipolis, près de Nice. Et dans plusieurs pays européens, nous travaillons avec des partenaires. Notre avantage, c'est de rester une petite structure, nous sommes donc très agiles. Bien sûr, quand une organisation comme la nôtre est reprise par une grande entreprise, elle doit alors se soumettre à des processus plus stricts. Ce qui n'est pas sans intérêt: on peut alors mieux prévoir les investissements, savoir ce qu'on en fait réellement, etc.»

Axel Dachouffe: «Chez Lampiris, l'agilité est une vertu cardinale. Nous gérons nous-mêmes la totalité de nos projets, ou presque. Nous travaillons d’ailleurs majoritairement en open source. Nous créons nos systèmes comme nous avons envie de les créer et si les autorités de régulation nous imposent des modifications, ce sont nos informaticiens, installés à côté de nous, qui s'en chargeront. Nous ne devons pas repasser par SAP et contacter quinze personnes avant d'effectuer ces changements. Notre informatique est donc très agile. Au niveau de nos processus, nous essayons d'être les plus leanpossible.»

Roderik de Moerloose: «Au-delà de l’agilité de l’organisation, il est très important aussi de proposer des solutions très ouvertes. Ainsi, on peut estimer que 70% des entreprises utilisent SAP. Notre objectif est de greffer nos modules de formation électronique sans opération complexe sur ces logiciels. Nos modules sont prêts à l'emploi. C'est important: ils ne nécessitent aucune adaptation informatique complexe, longue et coûteuse. Et même quand nos clients ont déjà des contenus externes, nous les reprenons sans difficulté. Nous sommes très souples. Donc, très agiles à ce niveau-là aussi.»

Axel Dachouffe: «Nos opérations reposent sur la même philosophie. Quand on commence à servir des clients et des pays différents, quand on passe du BtoC au BtoB par exemple, il faut avoir des équipes informatiques capables d'adapter leurs programmes aux besoins des uns et des autres sans grande difficulté. C’est notre cas. Sur certains projets, nos programmeurs peuvent réutiliser à 80% leurs codes… En termes de coûts, c'est beaucoup plus efficace. Et le time-to-marketest aussi beaucoup plus court.»

Accompagner les nouveaux

Misez-vous beaucoup sur les formations?

Axel Dachouffe: «Nous avons mis en place une Energy Academy chez Lampiris dans le but de reprendre en main toute la formation. Nous voulons lui donner toute l'importance qu'elle mérite et l'aborder de manière transversale. Un exemple: dans tous les départements, quand un nouveau arrive, sa prise en charge est professionnalisée. Nous lui expliquons notre mission et notre vision. Comme nous sommes très orientés vers nos clients, il commence à suivre le parcours d'un client, quelle que soit la position qu'il occupera ensuite. Après une petite vidéo de présentation, il se met dans la peau d'un locataire qui vient d'emménager dans un nouvel appartement. Il se rend donc à la cave pour relever les index de ses compteurs. Il les encode dans le système, comme un usager lambda. Puis il reçoit sa première facture, fictive bien sûr. Nous pensons qu'en s'immergeant dans la position d'un client, notre nouveau collaborateur pourra mieux comprendre les besoins des vrais clients.»

Roderik de Moerloose: «J’ajoute qu’on ne se forme pas uniquement au moment où l'on entre chez son nouvel employeur. La formation, c'est jusqu'à la fin de la vie. Pas uniquement dans la sphère professionnelle mais aussi dans la vie privée.»

Quelles formations prévoyez-vous?

Axel Dachouffe: «Nous organisons des formations sur l'agilité en faisant intervenir des partenaires externes. Nous montons aussi des conférences internes sur le thème. Et nous utilisons nos lunches & learn. Ces séances informelles sont animées plusieurs fois par an par des collaborateurs qui ont envie de partager leur expertise sur un sujet en particulier. L'agilité sera un sujet que nous aborderons prochainement.»

Roderik de Moerloose: «Les lunches & learnsont des formules particulièrement intéressantes. On y apprend en toute convivialité à écouter les besoins de ses collègues. Vous le faites régulièrement?»

Axel Dachouffe: «Quand le besoin s'en fait sentir, tous les deux ou trois mois. Nous avons aussi plusieurs outils de communication interne. Ainsi, nous nous servons beaucoup de Workplace, une sorte de Facebook d'entreprise. Pour la communication interne, c'est un outil d'une grande agilité. Beaucoup plus flexible que les traditionnelles lettres d'information… Le rythme est rapide, c'est de l'info chaude… Le CEO envoie un message, les réactions sont instantanées, on peut lui poser des questions, il y répondra dans la foulée. Cet outil est à la fois agile et transparent.»

Roderik de Moerloose: «C'est précieux aussi pour la visibilité du CEO qui, classiquement, est peu accessible.»

Axel Dachouffe: «Nous avons également mis en place un comité de transparence composé de collègues pour vérifier que la communication aborde bien les thèmes qui sont importants pour le personnel. Ils jouent le rôle de conseillers en communication. Ils font le tour des bureaux et recueillent les questions qu'ils font remonter de façon anonyme au CEO. Ce dernier y répondra sur Workplace.»

Roderik de Moerloose: «En réalité, en matière de formations, il n'est pas fréquent d'avoir des demandes concentrées exclusivement sur le thème de l’agilité.»

Axel Dachouffe: «Logique, l'agilité c'est avant tout un état d'esprit à mon avis.»

Individualiser les formations

Les formations, c’est bien. Encore faut-il que les salariés les suivent…

Roderik de Moerloose: «C’est capital: il faut donner envie aux individus de suivre la formation. Il faut aussi que chacun soit convaincu de la valeur ajoutée qu'elle peut lui apporter. Le suivi est donc essentiel.»

Axel Dachouffe: «D'une façon générale, ce sont les managers qui, avec leurs équipes, doivent être les premiers ambassadeurs des formations. Le département RH facilite et coordonne la démarche, mais la clé de l’apprentissage reste la mise en pratique des acquis sur le terrain. Et l’on observe souvent que cette phase qui est négligée dans les entreprises.»

Roderik de Moerloose: «C'est vrai, sur le terrain, on a tendance à considérer que les ressources humaines ne comprennent pas les vrais besoins du business. Quand ça vient du management, on a au moins la garantie que ces besoins sont bien identifiés, par exemple la gestion des conflits avec les clients.»

Axel Dachouffe: «Nous, nous partons des évaluations des salariés pour détecter les besoins en formation et concocter des programmes adaptés. Ces programmes seront du coup plus en lien avec les envies et besoins des personnes.»

Roderik de Moerloose: «L'évolution actuelle nous conduit vers une individualisation poussée. Dans nos programmes, nous avons des algorithmes qui donnent des recommandations à l'apprenant. Vous avez suivi une formation de people management? Une autre sur le feed-back constructif vous sera très certainement utile. Deux personnes qui ont les mêmes parcours finiront par avoir des cours relativement différents.»

L'agilité chez Lampiris

«L'agilité fait partie de l'ADN de notre entreprise qui a démarré comme un start-up», explique Axel Dachouffe. «Mais si nous avons professionnalisé notre approche, cet ADN reste ancré chez nous. Y compris dans le cadre du groupe Total auquel nous appartenons. Cette attitude trouve une belle illustration dans les systèmes informatiques de facturation. La Belgique est un pays complexe, avec des politiques fiscales variables selon les régions. Nous pouvons nous adapter très vite à ces variations parce que nous sommes flexibles. Dans un secteur comme le nôtre, ne pas être agile, c'est se mettre hors marché.»

L'agilité dans les formations

«Quand une entreprise organise une formation, il faut qu'elle fasse preuve de flexibilité», assure Roderik de Moerloose. «Réunir des salariés pendant plusieurs jours loin de leur lieu de travail habituel pour leur enseigner une matière même passionnante est souvent un défi insurmontable. Ces entreprises-là, pourtant animées des meilleures intentions, finissent par se décourager sous le nombre de désistements. C'est ici que le numérique peut représenter une solution. Chacun progressera à son rythme.»

«On attend beaucoup de l'agilité des personnes», continue-t-il. «Mais l'organisation aussi doit être suffisamment agile pour ménager des plages de formation. Se former le soir ou pendant le week-end, ce n'est pas une solution durable.»

ID

Axel Dachouffe

Fonction

Training & Internal Communication Manager de Lampiris

Roderik de Moerloose

Fonction

Global Account Manager de CrossKnowledge