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«Faites ce que vous dites et dites ce que vous faites»

«Faites ce que vous dites et dites ce que vous faites»

La Société portuaire d’Anvers veut miser sur la maniabilité et la flexibilité. Elle entend également devenir une organisation chaleureuse et attentionnée pour ses collaborateurs. «Le département RH est un partenaire stratégique pour faire de notre entreprise un véritable port d’attache», déclare Christien Van Vaerenberg, Chief HR-Officer.

texte: melanie de vrieze / photos: wouter van vaerenbergh

La Société portuaire d’Anvers est tournée vers l’avenir. Son siège, conçu par l’architecte Zaha Hadid, en est une parfaite illustration. La superstructure tout en verre qui recouvre l’ancienne caserne des pompiers symbolise son dynamisme, son ambition et son esprit d’innovation. En 2016, l’entreprise est passée du statut d’entreprise portuaire communale autonome à celui de société anonyme de droit public, non sans certaines conséquences pour l’organisation.

«Cette évolution a insufflé une tout autre dynamique au conseil d’administration, désormais composé d’administrateurs plus indépendants, aux sensibilités différentes», explique Christien Van Vaerenberg, Chief HR-Officer du port. «Ils examinent nos activités avec une saine dose d’esprit critique. Avec l’arrivée du CEO Jacques Vandermeiren en 2017, ce changement a donné une grande impulsion à la transformation en cours.»

de l'hippopotame au cheval

Quelle direction souhaitiez-vous prendre?

Christien Van Vaerenberg: «Pour le savoir, nous avons passé notre entreprise au crible. Nous avons interrogé les parties prenantes externes, notamment la classe politique et les associations professionnelles, pour comprendre comment elles nous considèrent aujourd’hui et comment elles aimeraient nous voir évoluer. En 2017, on nous percevait surtout comme un hippopotame lourd et dominant. Mais on nous comparaît aussi à une abeille industrieuse, du fait de notre grande productivité. Et à l’avenir, on veut nous voir comme un animal véloce, léger et gracieux, comme un cheval, un dauphin ou un oiseau. Ce que la Société portuaire peut certainement incarner, à condition d’accroître notre agilité et de jouer un rôle plus fédérateur.»

Avez-vous réalisé le même exercice en interne?

Christien Van Vaerenberg: «Tout à fait. Et le plus beau, c’est qu’il a donné le même résultat. Nos collaborateurs voyaient l’entreprise comme hiérarchique, dominante, avec beaucoup de silos. Ils souhaitaient que nous devenions une organisation ouverte, collaborative, qui ne se contente pas d’agir, mais réfléchit aussi à long terme, et qui s’intègre dans son environnement au lieu de chercher à le modifier. Si les collaborateurs ont la volonté de changer et d’apprendre, ils ont aussi dit vouloir être accompagnés dans ce processus. Alors que la transformation était déjà en cours, nous avons également mené une enquête de satisfaction. Il en est ressorti que plus de 30% des collaborateurs étaient dévoués, mais aussi que 15% étaient indifférents. Même si ce dernier pourcentage ne représente qu’une part infime dans le contexte de notre transformation, pour moi, c’est encore trop.»

Le signal qu’il est temps de passer à l’action... Comment vous y êtes-vous pris?

Christien Van Vaerenberg: «Porter un message et un programme uniques: voilà ce qui nous a semblé important. Notre mission et notre vision répondent à la demande de l’ensemble de nos parties prenantes, tant internes qu’externes. Nous pouvons être encore plus performants dans nos rôles actuels de propriétaire et de régulateur. Et nous devons développer celui de community builder. Tout cela, nous l’avons traduit dans un plan d’entreprise centré sur cinq priorités stratégiques: croissance durable, mobilité, transition, sécurité et protection, et excellence opérationnelle. Cette dernière priorité inclut d’ailleurs notre volonté d'évoluer la résilience et la flexibilité. La bonne nouvelle, c’est que nous pouvons réunir tous ces éléments en un ensemble cohérent. Il s’agit d’un processus participatif de cocréation, mais le sommet doit y croire, le promouvoir et l’incarner. On ne peut pas exiger de son organisation qu’elle soit résiliente et flexible quand on ne permet pas à ses travailleurs d’agir différemment.»

Le processus de cocréation va assez loin chez vous. Ainsi, les managers participent étroitement à la définition des valeurs et de la stratégie qui seront nécessaires.

Christien Van Vaerenberg: «Notre entreprise compte quelque 1.500 collaborateurs. Le département des ressources humaines ne peut répondre à toutes leurs demandes. Nous veillons donc à ce que les managers assument leur propre rôle dans la GRH, qu'ils incarnent les valeurs et montrent l’exemple. C’est pourquoi nous les encourageons à enrichir leur bagage de compétences pour qu'ils puissent mieux accompagner la carrière de leurs collaborateurs. L’équipe de direction a même élaboré un programme qui repose sur quatre piliers: leadership, valeurs, stratégie et organisation, et équipe gagnante. Elle réfléchit en outre au style de leadership que l’avenir exige, aux moyens d’améliorer le travail en équipes transversales et aux valeurs incontournables de demain.»

apprendre par l'expérience

Comment accompagnez-vous vos collaborateurs?

Christien Van Vaerenberg: «L'environnement volatile qui est le nôtre nous pousse à une nouvelle réflexion sur la carrière: la sécurité d’emploi doit céder la place à la sécurité de carrière. Pour nos collaborateurs, il s’agit d’un renversement parfois dérangeant. Certains identifient immédiatement les opportunités et briguent volontiers un nouveau poste, là où d’autres ne savent plus quel est leur rôle au sein de l’entreprise. Nous entendons devenir une organisation chaleureuse et attentionnée. Nous offrons donc un soutien et un accompagnement à chacun de nos collaborateurs. Nous proposons un programme élaboré d’accompagnement de carrière, pour qu’ils comprennent ce qu’est une carrière, comment se préparer aux entretiens et comment prendre les rênes de leur parcours professionnel. Plus facile à dire qu’à faire... C’est pourquoi nous misons également sur l’apprentissage par l’expérience. Les collaborateurs assistent à des séances d’inspiration et à des événements de réseautage. Ils collaborent également à des projets stratégiques transversaux. En parallèle, nous organisons des bourses à l’emploi et favorisons les observations en situation de travail. Les collaborateurs peuvent ainsi apprendre un maximum sur le terrain, ce qui est nettement plus instructif qu’une formation classique.»

Comment les partenaires sociaux réagissent-ils à cette transformation?

Christien Van Vaerenberg: «La tâche des partenaires sociaux n'est pas toujours facile. Pourtant, ils ont suivi le mouvement. Ils ont été mes ambassadeurs, même s'ils se sont toujours montrés critiques. Bien sûr, toute médaille a son revers. Nous avons un objectif à tenir d’ici 2020, aussi bien en ce qui concerne le budget que le nombre de collaborateurs, et nous n’irons pas au-delà. Mais je refuse de parler de restructuration. Il s’agit plutôt d’une organisation optimisée et d’une transition culturelle et structurelle. Nous voulons faire face aux évolutions sociales, technologiques et économiques et continuer à jouer un rôle de premier plan dans le monde. Dans cette optique, nous misons un maximum sur les départs naturels. Le management devra en outre se responsabiliser pour ne pas remplacer des collaborateurs sans raison valable. Cela demandera beaucoup de collaboration et de collégialité. Nos partenaires sociaux s’en inquiètent, mais ils nous font aussi confiance... Tant que nous disons ce que nous faisons et que nous faisons ce que nous disons.»

Quelle est, selon vous, la principale menace pour la GRH?

Christien Van Vaerenberg: «Quand on est incapable de cerner les processus d’entreprise élémentaires et de les exploiter pleinement, on devient une proie facile. Nous devons être un partenaire de l’entreprise. Ce qui veut dire que nous devons célébrer les succès engrangés, mais aussi essuyer et digérer les échecs, pour ensuite nous relever. Un facteur de réussite déterminant pour la GRH est de fournir un service efficace, condition sine qua non pour jouer notre rôle de partenaire stratégique.»

Avez-vous affaire à une guerre des talents?

Christien Van Vaerenberg: «La guerre des talents, c’est une expression que je n'aime pas. Je ne dis pas qu’il est facile de trouver certains profils, mais, à mon sens, cela n’a rien à voir avec cette guerre des talents. C’est plus une question d’identité de l’organisation: ce qu’elle défend, son attractivité, son image, le genre de carrière qu’elle propose. Le soin qu’une entreprise prétend apporter à ses collaborateurs doit non seulement se traduire en actes réels, mais aussi transparaître dans l’image qu’elle renvoie. Et tant qu’on renvoie l’image d’un hippopotame et non d’un cheval, difficile de trouver certains profils ou d’être une organisation diverse, car l’attractivité fait défaut. Quand on a la réputation de fédérer et la volonté d’investir dans les talents, on trouve suffisamment de collaborateurs. Et on le voit bien chez les jeunes: ils choisissent délibérément des entreprises dont les valeurs correspondent à leurs convictions personnelles. C’est là que le rôle de bâtisseur communautaire revêt une importance capitale. Voyons grand et fédérons: les talents et la diversité suivront.»

Parvenez-vous suffisamment à attirer cette diversité?

Christien Van Vaerenberg: «Notre entreprise veut encourager la diversité au sens le plus large. C’est toujours un atout pour une entreprise d’être le reflet de la société. Mais je le répète, la diversité n’est pas une fin en soi. Elle est le résultat de ce que l'entreprise représente en tant que telle. Une entreprise qui rassemble, innove, agit durablement et, tout aussi important, cherche à ne faire qu’un avec la société, attire inévitablement différentes couches sociales. Avant, nous suivions une tout autre approche. Nous voulions plus de collaborateurs d’une autre origine, mais bon nombre de candidats semblaient ne pas bien comprendre les questions lors des interviews. Nous avons donc retravaillé les questions afin de les rendre accessibles à tous. Le résultat? Eh bien, nul. Autrement dit, une entreprise qui adopte une position de domination n’a rien d’attrayant et n’atteindra jamais certains groupes cibles. C’est aussi simple que cela.»

Quel est votre rêve en tant que responsable RH?

Christien Van Vaerenberg: «En interne, nous tâchons de devenir une plateforme flexible. Nous sommes en train d’en jeter les bases et de capitaliser les compétences nécessaires. Mon rêve? Étendre ce projet à l’ensemble de la communauté portuaire. Tout ne doit pas forcément se faire au sein de notre organisation. Ne serait-ce pas fantastique, par exemple, d’établir des liens avec des initiatives d’emploi sociales ou des partenariats avec des entreprises privées? Ce genre d’actions permet d’élargir les possibilités d’apprentissage. Je ne crois pas à la formation classique, mais plutôt en l’efficacité des partenariats, de la collaboration et du partage des connaissances au-delà du cadre de l’organisation. Par exemple, l’un de nos ingénieurs pourrait travailler un an chez un usager privé du port et, pourquoi pas, l’un de ses collaborateurs passer du temps chez nous. Là, on peut véritablement parler de travail en communauté!»

ID

Christien Van Vaerenberg

Chief HR-officer de la Société portuaire d'Anvers