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Espace lié aux activités: une vraie révolution culturelle

Espace lié aux activités: une vraie révolution culturelle

Dans moins de cinq ans, les 5.300 membres du personnel de Fluvius, la société flamande de distribution d'énergie, travailleront dans un environnement non plus basé sur les postes, mais sur les activités à réaliser à ce moment-là. Les murs et le mobilier sont en voie de rénovation. Et la transformation culturelle est en cours.

Bricks, bytes and behaviour. Trois mots que l'on associe immédiatement au nouveau monde du travail. Mais Werner Verlinden, directeur du personnel et de l'organisation de Fluvius, préfère le terme d’activity based working. La compagnie veut donc adopter une vision plus large. Depuis le 1er février, Ilse Van Belle est directrice des ressources humaines et de la communication de Fluvius. Cette nouvelle manière de travailler tombe désormais sous sa responsabilité.

À Malines, les briques sont déjà prêtes. Werner Verlinden et l'architecte Gerrit Borms nous ont fait visiter la tour que ce dernier a rénovée entièrement. Au point qu'elle répond aux normes environnementales les plus récentes. C'est lui aussi qui a accompagné l'organisation dans la mise en œuvre du concept d'activity based working. Une mise en œuvre qui s'est effectuée en suivant l'exemple d'un plus petit projet au siège central, à Melle. Là, un projet test avait été lancé pour une centaine de collaborateurs.

Travailler en fonction des activités: les pièces du puzzle

• lieu du travail physique

• structure et culture de l'organisation

• style de management

• mentalité des salariés

• leadership

• technologie

• mode d'organisation de la collaboration

pas de bureau fixe

Nilufer Yürük nous a accompagnés lors de la visite des nouveaux bureaux avec leurs quatre types d'espaces. Sa fonction? Coach en nouveau monde du travail chez Fluvius. «Dans cet environnement lié aux activités, personne n'a de bureau fixe. Celui qui commence sa journée se pose trois questions. Qu'est-ce que je veux faire? De qui ai-je besoin? Quel espace est le plus approprié?» Il y a ainsi un endroit qui ressemble à une bibliothèque pour pouvoir réfléchir. «Ici, vous travaillez en silence. Il est interdit de parler, de téléphoner. En fait, des règles sont liées à chaque espace.» On peut aussi converser discrètement dans des fauteuils spéciaux. Les brainstormings se font debout ou sur des sièges de bar, dans d'autres pièces. Pour les travaux qui exigent beaucoup de concentration, de petits locaux insonorisés ont été aménagés.

l'aide de la technologie

Il y a globalement moins de postes de travail qu'auparavant, même si l'économie de surface n'était pas un objectif en soi. Ce qui est important, c'est que l'on puisse travailler en s'affranchissant du temps et du lieu. La technologie doit évidemment faciliter les opérations. «Les réunions avec des collègues d'autres sites se déroulent par Skype. Les documents sont conservés sous leur forme numérique pour qu'ils soient toujours disponibles, y compris pour vos collègues», continue Nilufer Yürük.

Werner Verlinden insiste sur une utilisation plus rationnelle du temps. «Personne ne doit plus passer une heure dans un embouteillage pour aller effectuer un travail qui peut se faire aussi bien dans un autre endroit. En fait, c'est le travail qui est central, ni l'endroit ni le moment. Les informations et les connaissances sont disponibles partout et tout le temps. Les entreprises qui réussissent à réunir les bons collaborateurs, les bonnes connaissances et les bonnes informations au bon moment et au bon endroit font la course en tête.»

changer la culture et les attitudes

Dans ce contexte, on comprend que la culture et l'attitude soient décisives. Il faut donc prévoir un accompagnement. D'où l'idée d'appointer des coachs en nouveau monde du travail comme Nilufer Yürük. Elle constate que certains collègues continuent à ne jurer que par les formes de travail classique qu'ils connaissent depuis toujours. Tout le monde n'évolue pas au même rythme. «Sans accompagnement, on retombe vite dans les vieilles habitudes. Nous organisons des activités pour développer l'esprit d'équipe et des journées du leadership. Un coaching sérieux et un programme étudié doivent ancrer le changement dans les comportements. On ne réussit pas une transformation de cette ampleur du jour au lendemain.»

Werner Verlinden avoue que, de fait, le changement ne va jamais de soi. «J'essaie ainsi de limiter mes déplacements au maximum et par exemple, de rassembler tous mes rendez-vous à Bruxelles sur deux jours. J'utilise aussi régulièrement Skype. Mais je dois reconnaître que j'hésite encore à voir disparaître mon armoire et ma table de réunion. Ces évolutions vont réclamer, de ma part également, de grandes facultés d'adaptation.»

créer des communautés

Pour embarquer les salariés dans cette aventure, il est important qu'ils soient informés correctement à intervalles réguliers. Pour ce projet, il a fallu mettre en place une collaboration étroite entre les départements des ressources humaines et de la communication. «Pour faire vivre le projet au sein du personnel, nous avons créé une lettre d'information mensuelle, électronique bien sûr. Le sentiment d'appartenance à la communauté est renforcé par la création d'un groupe fermé sur Facebook où nous pouvons tous partager les dernières nouvelles du projet», explique Els Verbraeken. «Nous avons aussi veillé à procurer le soutien nécessaire grâce à une communication étudiée. Nous avons d'ailleurs conçu un scénario qui comprend plusieurs vecteurs de communication. Nous pourrons le déployer lors d'un prochain projet.»

leadership

Werner Verlinden insiste aussi sur l'importance du savant mélange entre la structure et la culture de l'organisation, le style de management, la mentalité des salariés, la technologie et les méthodes de coopération. Sans oublier le leadership. «Ce cocktail», dit-il, «se caractérise aujourd'hui par l'allègement de la hiérarchie, l'augmentation de la prise de responsabilité individuelle, une délégation plus appuyée et une priorité donnée à la créativité personnelle et à la recherche de solution.»

La coach Nilufer Yürük s'occupe de gérer l'information et les formations sur les styles de management. Selon elle, les principes essentiels qui doivent habiter les leaders sont les suivants:

• diriger en se fondant sur les résultats, ce qui doit se traduire par des accords clairs;

• donner sa confiance et être transparent;

• inspirer et coacher, il faut donc donner une marge de manœuvre aux chefs d'équipe pour qu'ils apportent eux-mêmes les solutions;

• encourager la réflexion autonome;

• s'assurer que les membres de l'équipe ne soient pas entravés par toutes sortes d'obstacles;

• stimuler l'auto-leadership;

• prendre le plus possible de décisions ensemble.

Chaque leader qui s'interroge sur son fonctionnement peut se soumettre à une évaluation à 360 degrés. Il existe aussi des formations sur des thèmes variés, des plus immatériels (exprimer son avis devant un groupe) aux plus matériels (les outils numériques par exemple). Les membres des équipes doivent maîtriser les outils numériques parce que le papier doit disparaître et que la collaboration s'effectue de plus en plus par les canaux électroniques.

nouveaux professionnels

Werner Verlinden est convaincu que la plus jeune génération de travailleurs réclame précisément cette attitude. «Nous n'avons pas le choix. Ces nouveaux professionnels ont d'autres souhaits et posent de nouvelles exigences à leur employeur et à l'aménagement de leur travail. Les jeunes d'aujourd'hui mais aussi les travailleurs plus âgés ne veulent plus travailler coûte que coûte. Ils savent déjà qu'ils devront rester actifs plus longtemps. Les jeunes ont vu leurs collègues plus anciens faire beaucoup de sacrifices et sont témoins d'un nombre toujours plus important de burn-outs, de stress et d'incertitude. Ils refusent de sacrifier leur qualité de vie au profit de leur carrière. Ils veulent pouvoir concilier leur travail et l'éducation de leurs enfants. Ou faire un voyage autour du monde pendant quelques mois. Et je ne leur donne pas tort.»

en pleine fusion

Le projet se déroule dans un contexte qui est loin d'être apaisé. Fluvius est l'organisation née de la fusion d'Eandis et d'Infrax. Dans cette nouvelle structure de 5.330 personnes, tous n'occuperont pas la fonction qu'ils avaient en vue. Les deux organismes proviennent d'un environnement qui a connu peu de changement au fil des ans, surtout par rapport aux entreprises commerciales privées.

Mais l'intégration ne fait pas obstacle à cette évolution vers le travail lié aux activités. Au contraire. Werner Verlinden considère que l'intégration est un levier qui permettra d'accélérer le processus. Il estime cependant qu'il faudra attendre entre deux et cinq ans pour que la transformation soit achevée. ¶

Fluvius, société-réseau

• 5.330 salariés

• 300 communes desservies

• 7 millions de points de connexion pour l'électricité, le gaz naturel, la télévision par câble et l'égouttage, destinés aux ménages, aux entreprises et aux pouvoirs publics