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Ennéagrammes: bidons ou pas?

Ennéagrammes: bidons ou pas?

Classer les travailleurs selon leur type de personnalité permet de constituer des équipes qui fonctionnent bien. C'est en tout cas la promesse des ennéagrammes. Leurs partisans les utilisent pour aider leurs collaborateurs à mieux se connaître. Leurs adversaires reprochent à ce modèle des bases scientifiques inexistantes.

texte: melanie de vrieze

L'ennéagramme répartit les personnalités en neuf types différents qui possèdent chacun leurs forces et leurs faiblesses. Les principes de ce modèle seraient ancestraux et auraient été imaginés par une secte soufiste il y a très longtemps. «L'ennéagramme est toujours en vogue alors qu'il ne repose sur aucun fondement scientifique», regrette Patrick Vermeren, cofondateur et président de l'association Evidence Based HRM. «Les outils d'évaluation psychologique qui reposent sur des classifications, comme les quatre types du modèle LIFO, les neuf types de l'ennéagramme ou les douze types du MBTI, se contentent de faire des généralisations et de placer les gens dans des cases.»

Selon Patrick Vermeren, ces modèles peuvent provoquer d'importants dommages. «En faisant confiance à ces classifications, les entreprises compromettent la diversité de leur personnel. Il se peut en effet que certains candidats ne soient pas embauchés parce qu'ils ne correspondent pas au type recherché. Or, aucune étude n'a jamais démontré que le dosage idéal de ces types améliore le fonctionnement d'une équipe. Il est temps que les entreprises se débarrassent de ces typologies.»

Mais pourquoi les organisations continuent-elles à utiliser les ennéagrammes? Il ne faut pas chercher l'explication très loin, estime Patrick Vermeren. «Nous avons une prédisposition naturelle à nous montrer crédules. En outre, peu de managers RH ont une formation en sciences sociales. Ils s'appuient souvent sur de prétendus arguments d'autorité et ont tendance à faire confiance aux efforts intellectuels des autres plutôt qu'aux leurs.»

collaboration

Chez Colruyt, 2.000 salariés ont suivi une formation aux ennéagrammes sur une base volontaire. «Nous sommes convaincus depuis longtemps que la progression de notre entreprise et celle de nos collaborateurs sont étroitement liées», explique Liesbeth Sabbe, directrice People & Organizationdu groupe Colruyt. «Notre entreprise est centrée sur l'être humain: elle investit donc dans la croissance de ses salariés pour les aider à avancer dans leur métier mais aussi dans leur vie personnelle.»

Cet opérateur de la grande distribution propose une large gamme de formations pour aider ses salariés à mieux se connaître. «Quand on se connaît bien, on peut nouer de meilleures relations avec les autres. Nous avons plusieurs modèles à notre disposition, comme MBTI, Insights et l'ennéagramme. Ce sont des formations de base, assez simples, pour ceux qui n'ont pas de bases en psychologie mais qui veulent se développer et mieux comprendre ce qui les anime et ce qui anime les autres. Quand vous travaillez dans une équipe de projet, il est utile de savoir qu'un collègue évite systématiquement les conflits, qu'un autre analyse et prend de la distance, qu'un troisième découvre toujours des opportunités ou encore, qu'un quatrième a un profil de leader. L'ennéagramme facilite la collaboration et permet de mieux exploiter les forces de chacun.»

erreur de raisonnement

Liesbeth Sabbe souligne que le département RH n'utilise pas l'ennéagramme pour les sélections, les évaluations ou d'autres processus RH. «Pour les tests de sélection, nous travaillons par exemple avec Hudson. L'ennéagramme est surtout destiné à l'évolution personnelle des salariés, dans l'espoir qu'ils puissent mieux se connaître et mieux coopérer avec leurs collègues.»

Reste cependant une erreur de raisonnement, selon Patrick Vermeren. «Pourquoi utiliser ce système pour la formation, mais pas pour la sélection ni le recrutement? Tout simplement, parce qu'il n'est pas fiable. Le pire, c'est que les éditeurs de ces tests le savent très bien. Si l'ennéagramme n'est pas précis, comment pourrait-il donner des résultats dans le développement personnel? Si votre mesure est fausse, votre point d'arrivée sera faux. En s'appuyant sur des prémisses erronées, on ne peut jamais parvenir à un résultat qui ne soit pas erroné lui aussi. On peut faire la comparaison avec l'informatique:garbage in, garbage out

fiabilité

La radiotélévision publique flamande donne la préférence aux méthodes valides et fiables, dont il est scientifiquement démontré qu'elles donnent des résultats utilisables. Mais Sara Hermans, experte en talent et en développement de la VRT, assure que son intention n'est pas de démolir l'un ou l'autre modèle. «De nombreuses recherches ont été effectuées sur le sérieux des ennéagrammes. Chacun peut s'y plonger et tirer ses propres conclusions. Nous ne voulons pas alimenter la polémique et décréter qu'un modèle est bon et que l'autre ne l'est pas. Ce n'est pas notre rôle. Pour notre centre d'expertise en talent et développement, la fiabilité est une vertu cardinale. Nous voulons donc que les conseils que nous donnons soient solides. On prend souvent pour argent comptant ce qui sort de la bouche d'un expert. Nous voulons adopter une attitude critique et ne pas suivre aveuglément telle ou telle mode parce que quelqu'un a décidé que c'est ce qu'il fallait faire.»

pas de catalogue

La VRT ne possède pas de solution toute faite qui pourrait être imposée à toutes les équipes. «Nous ne croyons pas au prêt-à-porter», continue Sara Hermans. «Si une équipe rencontre un problème de confiance, de feed-back ou de collaboration, nous allons d'abord procéder à une analyse pour découvrir l'origine de la difficulté. Cette origine peut varier entre les équipes. Peut-être que les salariés ne savent pas comment donner un feed-back de façon constructive. Ou alors, le manager ne montre pas le bon exemple. Il peut aussi arriver que les équipiers ne soient pas assez souvent ensemble physiquement pour installer un vrai climat de confiance. Avec l'équipe concernée, nous essayons donc de détecter le problème pour trouver une solution que nous puissions mettre en œuvre. Notre rôle est de mettre à la disposition de nos équipes les conseils, les instruments et les méthodes pour résoudre les conflits. Nous n'avons pas de catalogue de solutions dont nous pourrions extraire la solution magique. Ce n'est pas notre approche. Nous voulons donner des conseils et donc, établir le bon diagnostic. Pas question de mettre un emplâtre sur une jambe de bois.»

évolution

Grâce à cette approche, le département du développement des talents assoit sa crédibilité et les salariés semblent apprécier ses conseils. «Ce processus n'est pas plus lent que si l'on se contente d'utiliser des instruments standards mais qui ne sont pas toujours fiables», assure Sara Hermans. «De plus, nous nous rendons compte que nos solutions sont souvent moins chères, ce que peu de gens savent.» Sara Hermans note que les DRH deviennent de plus en plus critiques. «Mais pour moi, ils pourraient l'être encore plus.»

<encadré 1> 

De quoi s'agit-il?

L'ennéagramme décrit neuf types de personnalité qui correspondent à neuf motivations fondamentales, elles-mêmes liées à neuf évitements fondamentaux. Les neuf types peuvent être représentés sur une figure géométrique par neuf points inscrits dans un cercle. L’ennéagramme ne décrit pas des comportements en tant que tels, mais des motivations sous-jacentes qui vont susciter certains comportements chez les individus.

<encadré 2> 

Info ou intox?

Le monde de la GRH surfe souvent sur des modes. Raison pour laquelle, tous les deux mois, RHmagazine examine à la loupe l'une de ces tendances. En donnant la parole aux partisans et aux adversaires de ces tendances, nous essayons de déterminer si elles ont des fondements sérieux ou non.

ID

Liesbeth Sabbe

fonction

Directrice People & Organization du groupe Colruyt

Sara Hermans

fonction

Experte en talent et en développement de la VRT

Patrick Vermeren

fonction

Cofondateur et président de l'association Evidence Based HRM