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«Comment les dirigeants prennent-ils leurs décisions en période de stress?»

«Comment les dirigeants prennent-ils leurs décisions en période de stress?»

Lors du prochain congrès de RHmagazine en mai 2019 à Milan, Steven Poelmans présentera le NeuroTrainingLab qu’il a installé dans les locaux de l’Antwerp Management School. En avant-première, ce professeur en neuroscience et en leadership stratégique lève un coin du voile.

Steven Poelmans travaille depuis sept ans dans ce qu’il appelle le NeuroTrainingLab (lire l’encadré). Cette nouvelle méthodologie est basée sur le modèle des assessment centers. «Nos cobayes sont plongés dans une situation réelle dont ils ont reçu le scénario au préalable. Ils interagissent avec des comédiens spécialement formés. Ces derniers jouent le rôle de collègues ou de subordonnés en chair et en os qui provoquent des conflits, espèrent une promotion sans y avoir droit, éclatent en sanglots ou commencent à hurler. Le test vise à déterminer comment le cobaye réagit, coache ou résout les conflits. Et des observateurs entraînés examinent son comportement à la loupe.»

COMMETTRE DES ERREURS

Le professeur Poelmans souligne que son approche n’a rien en commun avec les assessment centers qui s’attachent au recrutement et à la sélection. «Notre laboratoire se concentre sur la formation et le développement. Il ne s’agit pas ici de savoir qui réussit ou qui échoue. Chez nous, nos invités doivent se sentir en sécurité: l’erreur est autorisée. Grâce au feed-back, ils peuvent alors tirer toutes les leçons de leurs fautes.» Dès lors, le jury chargé d’évaluer les candidats est remplacé par des observateurs qui se contentent d’enregistrer. Ils sont formés pour détecter les interactions grâce au logiciel EQqualia. Ce programme leur permet d’enregistrer avec précision tout ce qu’ils observent pendant les sessions: les dialogues, les attitudes non verbales et les résultats de l’analyse de l’électroencéphalogramme. «Le candidat reçoit en effet un casque qui mesure son activité électroencéphalographique», poursuit le professeur. «Dans notre laboratoire anversois, nous étudions aussi la réaction galvanique de la peau qui est un bon indicateur du stress. Les données collectées nous permettent de trouver des modèles qui sont associés au leadership. Une fois que nous connaissons les modèles, nous pouvons corriger nos candidats et les former.»

PRATIQUE

Steven Poelmans ne reste pas confiné dans son labo. Il mène un projet de recherche avec la police et les pompiers d’Anvers. «Le port s’y joindra peut-être. Nous étudions la manière dont les individus prennent des décisions quand ils sont soumis au stress. Nous examinons aussi les réactions des leaders dans les centres de crise quand ils sont plongés dans des situations qui suscitent un stress intense. Ensuite, nous analysons la communication de crise en nous plaçant dans la perspective des décideurs.» Sur le plan pratique, on peut constater que les écoles de management échouent souvent à préparer leurs étudiants à la vie réelle. Elles enseignent aux futurs managers des matières techniques et leur proposent des cas qu’ils doivent résoudre pour acquérir de l’expérience. «Mais pour le leadership, cela ne suffit pas», souligne Steven Poelmans. «L’expérience doit être vécue dans les conditions de la réalité. Il est par ailleurs facile de devenir leader par temps calme. Quand les choses deviennent tendues, tout change. Quelqu’un vous hurle dessus? Vient pleurer dans votre bureau? Les émotions commencent à jouer et le système limbique prend le dessus. Notre cortex préfrontal – le siège où se prennent les décisions bien pesées – est mis sous pression. Les émotions prennent le pas sur la rationalité la raison. C’est ce que nous pouvons mesurer. Et c’est comme cela que nous parvenons à développer l’intelligence sociale et émotionnelle.»

TIRER LES LECONS

Les premières conclusions démontrent que l’intelligence émotionnelle est un élément très important du leadership. Pour Steven Poelmans, l’un des critères essentiels concerne la gestion des émotions. «Les managers pensent souvent qu’ils doivent refouler leurs émotion dans les situations de crise. Mais nous avons appris que celui qui se déconnecte de ses émotions réprime aussi celles qui sont positives. Ces sentiments semblent précisément être de la plus haute importance pour devenir un leader inspirant. On ne peut pas s’abstraire totalement de ses émotions. La voie la plus raisonnable est d’accepter ses émotions, d’en tirer les leçons et de s’en servir. C’est une conclusion fondamentale.»