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Collaborer, c’est bon pour l’agilité!

Collaborer, c’est bon pour l’agilité!

Cette fin d’année 2018 a été marquée par le lancement de Phusis, une coopérative d’experts de la transformation de grandes sociétés qui désirent mettre leur organisation «sur le chemin de la collaboration, de la responsabilisation, de la liberté et de l’agilité».

texte: liliane fanello

Entreprise libérée, sociocratie, holacratie… Ces différents termes recouvrent une même idée: une organisation basée sur un mode de gouvernance collaboratif. «Le principe est de permettre aux salariés de prendre toutes les initiatives qu’ils jugent bonnes pour la réalisation des objectifs de leur organisation, plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles», expliquent les fondateurs de Phusis, jeune société spécialisée dans l’accompagnement d’entreprises qui visent une gestion plus collaborative. L'autonomie et la collaboration systématique sont ainsi placées au cœur du système managérial.

Parmi l’équipe de Phusis, on retrouve ce que la Belgique compte de plus aguerri en matière de transformation: Laurent Ledoux, ex-président du SPF Mobilité devenu directeur Public Banking de BNP-Paribas-Fortis, Robert Collart, ex-directeur de la transformation de Poult, Yannick Bollati, ex-CapCo et IBM, Martin Mahaux, docteur en cocréation… Des personnes qui ont pu vivre ou mener cette transformation «en vrai», avec tous ses doutes, ses obstacles, mais aussi ses succès.

En décembre dernier, Phusis a organisé à Bruxelles une grande rencontre à l’occasion de son lancement. L’endroit rêvé pour y entendre les paroles de ceux qui ont vécu, ou vivent, ce type de transformation, de l’intérieur (entrepreneurs, DRH…) ou de l’extérieur (consultants, experts en transformation). Entre autres, Isaac Getz (auteur de Freedom Inc), connu pour avoir théorisé la notion de l’entreprise libérée et l’avoir popularisée en France, mais aussi Bertrand Ballarin, promoteur d’une transformation importante au sein de Michelin, et Myriam Issawi, CEO de Belfius Auderghem-Boitsfort, PME de 30 personnes passée il y a un an en gestion collaborative.

un management d’un autre temps

Le postulat de base d’une organisation collaborative repose sur un climat de confiance et de reconnaissance des collaborateurs. Il permet aux compétences de chacun de s'exprimer pleinement. Il implique que le système de contrôle hiérarchique classique soit remplacé par des mécanismes de coordination et d’autocontrôle. Simple curiosité pour certains. Un modèle appelé à se généraliser dans quarante ou cinquante ans, si l’on en croit Robert Collart, pour qui «le vieux monde pyramidal et hiérarchisé va s’écrouler».

Laurent Ledoux a fait référence à Douglas Murray McGregor, professeur de management aux États-Unis de 1937 à 1964. «Il est temps aujourd’hui d’abandonner la vision X des managers, qui s’appuie sur la croyance que fondamentalement, les gens n’aiment pas travailler et qu’il faut utiliser le bâton plutôt que la carotte. McGregor est passé de la vision X à la vision Y, qui part du postulat que les gens aiment travailler et ont naturellement envie de bien faire les choses.»

une démarche authentique

Une des premières questions abordées lors du colloque de Phusis a été celle de la motivation pour ce type de transformation. «Il est important de vérifier ce qui guide la démarche», a souligné Laurent Ledoux. «Si le but ultime est la productivité, ou si votre seul objectif est plus d’agilité de la part des collaborateurs, ceux-ci vont sentir que votre démarche n’est pas authentique. Il est important d’avoir une réelle envie de donner plus d’autonomie aux travailleurs pour qu’ils puissent mieux se sentir dans la boîte. L’agilité n’est qu’un objectif secondaire.»

Pour Robert Collart, cette authenticité de la démarche constitue réellement le point de bascule. C’est ce qui fait la différence entre «un dirigeant qui a un agenda caché et quelqu’un de réellement engagé.»

belles paroles?

Un participant au colloque nous a confié ses doutes. «Selon moi, la recherche du bonheur des collaborateurs comme finalité est une illusion. La mission première d’une entreprise est de créer de la valeur. Les employés veulent sentir qu’ils sont dans une entreprise qui gagne de l’argent et leur assure un avenir pérenne. Je pense même qu’un dirigeant qui parle de bonheur au travail peut faire peur.» Isaac Getz a d’ailleurs évoqué le risque de Liberty Washing. «Attention au Liberty Washing ou Freedom Washing. Comme dans le cas du Green Washing, de plus en plus d'entreprises proclament être libérées alors qu'elles ne font rien en ce sens.»

pas pour tout le monde

L’envie de plus d’autonomie doit faire écho à tous les niveaux de l’entreprise. «Sans une forte raison d’être qui résonne chez chacun, on ne peut pas réussir une telle transformation», a rappelé Isaac Getz. «C'est une démarche dans laquelle on ne peut forcer personne. Tout le monde n’est pas prêt et il est important de respecter également ceux qui ne veulent pas y aller. À l'inverse, il faut veiller à ce que ceux qui ne veulent pas y aller n’empêchent pas les autres de le faire.»

Le représentant d’une grande société française présent dans le public nous a expliqué avoir perdu 20% de ses managers au cours de la transformation de son entreprise. Selon Laurent Ledoux, «les membres du management intermédiaire sont ceux qui ont le plus à perdre, du moins à leurs yeux. Il faut en effet savoir que selon la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan, une des motivations humaine est le pouvoir qu’on peut avoir sur les autres. Brièvement, cette motivation vient d’une frustration qu’on compense par un besoin de pouvoir. Il arrive donc que des managers moyens refusent jusqu’au bout la démarche.»

Plusieurs intervenants ont aussi insisté sur l’importance de prendre le temps. «Cela ne sert à rien de décréter un changement. Il faut d’abord laisser le temps aux équipes de sentir qu’il est nécessaire de le faire. Le rythme est très différent d’une organisation à une autre et il faut respecter ces rythmes», a insisté Laurent Ledoux.

des retours en arrière

Enfin, si ceux qui ont expérimenté ce mode de gouvernance sont convaincus de ses bienfaits, ils ont pu constater que même poussée très loin, la libération n’est jamais acquise. Tant que le management porteur de changement est engagé, et présent, le processus suit son cours. Mais il arrive que celui-ci rencontre des forces contraires, comme un changement dans l'équipe de direction ou dans l’actionnariat, et alors il peut se détricoter… C’est pourquoi, pour Robert Collart, «il est important que ceux qui ont lancé la démarche créent des relais dans l’organisation, organisent la transmission». ¶

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Patrons, par où commencer?

L’ex-directeur de la transformation de Poult (groupe français qui a poussé très loin sa transformation en organisation collaborative) vient de coécrire un livre à destination des entreprises qui veulent passer à l’action. Proposant des outils, des exercices, des témoignages… Bâtir une organisation collaborative se présente comme «une méthodologie complète et illustrée pour bâtir une organisation collaborative à tous les étages.»

«Quand on a la chance de vivre une expérience salutaire pour les autres, on a selon moi le devoir citoyen de partager ce qu'on a appris», explique Robert Collart. «L'histoire du groupe Poult et toutes les expérimentations associées constituent une réelle opportunité pour construire des organisations qui mettent en œuvre un nouveau contrat. Je suis profondément convaincu que si nous voulons poursuivre la marche du siècle, et relever les défis d'aujourd'hui, en outre écologiques, il est indispensable de changer notre paradigme managérial. Ce livre est en lui-même un chemin, une aventure qui trouve sa source dans notre environnement et qui se termine par une ouverture et un questionnement sociétal. Et les premiers à pouvoir changer le quotidien de millions de personnes sont les dirigeants d'entreprise!»

Bâtir une organisation collaborative — Activez les leviers de la transformation!, Robert Collart et Michal Benedick, Éditions Pearson, décembre 2018.

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«La liberté, ça n’est pas faire ce qu’on veut quand on veut. Le respect reste une dimension primordiale de la transformation, de tous envers tous.»

Isaac Getz